Herr Miele, als Kenner der Gründerszene und selbst aus einem Familienunternehmen stammend: Können Sie einen Trend ausmachen, dass potentielle Nachfolger von Familienunternehmern heute nach der Ausbildung eher bei Start-ups aktiv werden und nicht – wie früher – zunächst im Ausland Erfahrung sammeln?
Es kann durchaus helfen, wenn sich zukünftige Inhaber und heutige Nachfolger mit der Start-up-Szene auseinandersetzen und lernen, warum Start-ups so anders sind als das, was sie von ihren Vorvätern kennen. Das Arbeiten mit Start-ups sehe ich als sehr wichtige, zusätzliche Qualifikation im Rahmen der Ausbildung.
Sind die Start-up-Kultur und die damit einhergehende Schnelligkeit im Denken und Handeln auf Familienunternehmen übertragbar?
Sicherlich ist nicht alles übertragbar, aber ein paar Vorteile eines Start-ups sind sehr schnell zu erlernen. Die Art der Kommunikation ist beispielsweise im Start-up sehr effizient. Unnötige Prozesse gibt es da nicht. Im Familienunternehmen wiederum steht ein Mitarbeiter häufig vor einem großen Berg von Berichts- und Kommunikationslinien, die selten bereichs- oder abteilungsübergreifend verlaufen. Ich gebe das sehr gern als Rat weiter: Ein wesentlicher Teil der digitalen Transformation ist die Kommunikation. Wie transportiere ich neue Erkenntnisse in die alte Struktur? Darin besteht meines Erachtens ein sehr großer Hebel für die Familienunternehmen. Wenn eine Person in der Lage ist, diese Vorteile von Start-ups sauber zu beschreiben, kann der Austausch zwischen alter und neuer Industrie sensationell funktionieren. Deswegen halte ich es für richtig, wenn sich junge Familienunternehmer Start-ups widmen, weil sie sehr schnell weitreichende Erkenntnisse rausziehen können.
Welche Art der Zusammenarbeit zwischen Familienunternehmen und Start-ups ist aus Ihrer Sicht die gewinnbringendste?
Es gibt keine heilige Pille für die Digitalisierung. Die Fälle sind individuell zu betrachten. Was ich sagen kann, ist, dass Dinge falsch zu machen eine ganz wichtige Erkenntnis im Digitalisierungsund Transformationsprozess ist. Fehler zu beerdigen ist die Kunst. Mein Rat: Probier die ganze Palette der Digitalisierung aus – von der Inkubation im Rahmen eines Entrepreneurship-Programms über Venture-Capital-Investitionen bis hin zu Acceleratoren. Lasse auch junge Menschen Verantwortung übernehmen und stelle fest, was funktioniert und was nicht. Nutze dann dieses Wissen, um die richtigen Schlüsse für die eigene Organisation zu ziehen. Das Scheitern auf dem Weg dahin und sich selbst in der Digitalisierung zu finden sind die Basis, gute Entscheidungen zu treffen.
Berlin gilt als Mekka für junge Unternehmen. Was macht Städte wie Berlin so attraktiv, und was bedeutet das für traditionelle Familienunternehmen, die fernab von Ballungsgebieten zu Hause sind?
Klar, viele internationale Spitzentalente wollen lieber in Berlin leben, und darauf muss sich auch ein Familienunternehmen einstellen. Ein Hub in Berlin als Anlaufstelle kann eine Lösung sein. Aber: Man darf die Standorte außerhalb Berlins nicht als unattraktiv verteufeln. Es gibt auch Argumente für andere Standorte: Wenn man einen sicheren Arbeitsplatz mit der Chance auf ein langfristiges Arbeitsverhältnis auch für die Kinder und Enkelkinder der Arbeitnehmer anbieten kann, dann wiegt das sicher mehr als der Standort an sich. Man kann außerhalb der Metropolen mit einer ganz anderen Nachhaltigkeit und anderen Kultur ein Unternehmen prägen. Und es gibt Menschen, die wollen gar nicht unbedingt in der Metropole Berlin leben, sie wollen lieber auf dem Land sein, in ihrer Heimat, und dort ihrem Job jenseits des Hypes nachgehen.
Info
Nach seinem Abschluss in International Business an der Cologne Business School war Christian Miele für zwölf Monate im Corporate-Development-Team der Bertelsmann AG. Im Jahr 2011 ging er als Global-Venture-Development-Director zu Rocket Internet. Dort war er an den Entwicklungen um Westwing.de und Payleven beteiligt. Mit Todaytickets gründete er im Oktober 2012 ein eigenes Start-up, das er bis zum Exit 2015 selbst managte. Danach schloss er sich dem Venture-Capital-Fonds e.ventures an.1998 gegründet, hat sich e.ventures auf Frühphasen-Investments spezialisiert und investiert im Rahmen von 250.000 bis 25 Millionen Euro. Zum Portfolio gehören beispielsweise das WLAN-Soundsystem Sonos, die Plattformen Blinklist und Groupon, der Karriereservice experteer oder der Nachrichtendienst The Young Turks. Beteiligte Investoren sind unter anderem die Otto Group, die Porsche AG, Lidl, Haniel, Metro und Dr. Oetker.
Oft wird in dieser Debatte auf die regionalen Wurzeln verwiesen, die man mit einem Standortwechsel aufgibt.
Man darf seinen Standort und seine Wurzeln nicht verleugnen. Aber was spricht dagegen, einen neuen Standort aufzumachen? Das ist im Rahmen der Digitalisierung immer das „Oje-oje“. Dabei haben die meisten Mittelständler ihre Fabriken schon lange nach China oder Osteuropa verlegt. Warum ist eine Neueröffnung eines Standortes so ein befremdliches Thema? Es wird nur anders wahrgenommen, weil es nicht um Fabriken geht, sondern um hippe Büros in Berlin-Prenzlauer Berg.
Sie sind Teil des Investmentteams des Berliner Venture-Capital-Fonds e.ventures. Der Markt schwimmt in Liquidität. Wie kommen Sie an die guten Targets heran?
Nur Geld „anzubieten“ reicht heute nicht mehr aus. Wir sagen manchmal: Wir sind eigentlich eine Art Staubsaugervertreter für Venture Capital (VC). Wir müssen uns bei den besten Gründern anstellen und denen unser Geld regelrecht aufdrängen. Im Zweifelsfall brauchen die unser Geld aber gar nicht. Die Start-ups wünschen sich vor allem ein vertrauensvolles Verhältnis, schnelle Handlungsfähigkeit und Assets wie Know-how bei Prozessen oder Kundenbeziehungen.
Was heißt das für Sie als Investor bei der täglichen Arbeit?
Wir müssen als VC-Investor in der Lage sein, die Gründer zu verstehen. Die guten Gründer werden nie Probleme haben, Geld einzusammeln. Deswegen müssen wir uns differenzieren. Das machen wir durch unser starkes Netzwerk, das auch eine internationale Komponente hat. Dass wir Firmen nach Japan, China oder Brasilien bringen können, ist ein wichtiges Argument für eine Zusammenarbeit mit uns. Erfahrung ebenfalls: In unserem Team sind ehemalige Unternehmer. Ich habe an vier Start-ups mitgebaut und alles von der Seed-Phase bis hin zu einer Serie-C-Finanzierung mit mehreren Hundert Millionen Euro und mit einigen Tausend Mitarbeitern gesehen.
Wie gehen Sie mit Investments um, die nicht funktionieren? Wie reagieren die Kapitalgeber?
Das ist ein sehr spannender Prozess, den ich für extrem wichtig halte. Das Scheitern ist ein Teil des Venture-Capital-Modells: Aus einem Portfolio wird ein Teil der Investments abgeschrieben werden müssen, ein paar funktionieren einigermaßen okay, und der Rest explodiert förmlich. Wir gehen ins Risiko, weil Banken aufgrund ihres Geschäftsmodells selten in der Lage sind, Innovationen einzuschätzen und zu bewerten, wie viel das Start-up wert ist. Da wir auf junge Unternehmerinnen und Unternehmer setzen, die versuchen, große Märkte aufzubohren, kann das auch mal danebengehen. Das gehört dazu. Das kommunizieren wir genau so gegenüber den Investoren. Wo hohe Renditen zu erwarten sind, sind entsprechend auch hohe Risiken vorhanden. Ich halte das Scheitern für einen ganz wichtigen Bestandteil der digitalen Transformation.
Mit Blick auf Ihre persönliche Entwicklung: Wie hat Sie das Unternehmen Miele und dessen Geschichte geprägt? Welchen Bezug haben Sie dazu?
Mein Onkel Markus ist CEO, und uns verbindet ein freundschaftliches Verhältnis. Ich habe keine Ambitionen, ins Familienunternehmen einzusteigen. Ich würde da nicht reinpassen, und außerdem ist das alles geregelt. Ich bin in der Start-up-Szene genau richtig. Die Zeit ist so unglaublich spannend, und in mir schlägt ein unternehmerisches Herz, ich kann meine Stärken und Schwächen in der Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen voll ausleben. Der Nachname Miele ist in der Start-up-Szene nicht relevant. Menschen schauen mich hier an und bewerten mich nach dem, was ich geleistet habe, und nicht nach meinem Nachnamen. Das empfinde ich als extrem angenehm für meine eigene Wahrnehmung, weil das dazu führt, dass ich meinen eigenen Weg gehen kann und stolz darauf bin, was ich mir aufgebaut habe. Gleichzeitig bin ich sehr stolz, was meine Vorväter und mein Onkel aufgebaut haben. Und ich glaube, es gibt eine große Chance, aus den Start-ups von heute die nächste Generation von Oetkers, Mieles und Viessmanns aufzubauen.
