2017 gründete das Familienunternehmen Miele die Miele Venture Capital GmbH. Managing Director Dr. Christian Zangs erklärt im Interview, wie Miele seine Rolle als Start-up-Partner wahrnimmt.

Dr. Christian Zangs, mit welcher Prämisse wurde Miele Venture Capital vor knapp vier Jahren gegründet?

Gegründet wurde die Miele Venture Capital GmbH mit diesen drei Kernzielen: unsere Organisation auf disruptive Veränderungen bei Geschäftsmodellen, Produkten oder Technologien vorzubereiten; unsere eigene Forschung und Entwicklung um innovative Technologien und Ideen von außen zu ergänzen; neue Geschäftsmodelle in einem anderen Rahmen zu testen.

Die Kooperationsformen reichen von Entwicklungsprojekten über Managementunterstützung bis hin zu einer klassischen direkten Kapitalbeteiligung. Wie entscheiden Sie, welche Methode für welches Start-up in Frage kommt?

Als aller Erstes muss klar sein: Der Transfer von Kapital und die erzielbare Rendite stehen nie im Vordergrund. Wenn wir eine Kooperation eingehen, dann ist das immer strategisch, und Learnings müssen absehbar sein. Welche Form der Zusammenarbeit im konkreten Fall am besten passt, hängt vom Start-up und dessen Entwicklung ab. Manchmal sehen wir, dass es für beide Seiten am meisten Sinn ergibt, etwa bei Entwicklungsprojekten zu kooperieren oder in eine Kunden-Lieferanten-Beziehung zu gehen statt in eine direkte Beteiligung mit Eigenkapital. Die Entscheidung treffen wir aber immer individuell.

Miele ist als Konzern nicht nur mit den Venture-Aktivitäten im Start-up-Markt unterwegs. Wo liegt der Unterschied zwischen der Miele Venture Capital GmbH und der Miele Business Unit „New Growth Factory“?

Mit der Miele Venture Capital verfolgen wir das Ziel, das Kerngeschäft von Miele zu unterstützen, etwa mit Blick auf die Weiterentwicklung unserer Produkte oder deren digitaler Vermarktung. Dabei setzen wir typischerweise auf Minderheitsbeteiligungen, streben also keine Übernahmen an. Die New Growth Factory soll hingegen neue Geschäftsfelder erschließen, etwa durch Ausgründungen oder Mehrheitsbeteiligungen. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist unser Einstieg bei dem noch jungen, aber sehr vielversprechenden Gasgrill-Spezialisten Otto Wilde.

Warum setzt die VC-Sparte auf Minderheitsbeteiligungen?

Wir sind in frühen Entwicklungsphasen der Start-ups unterwegs. Sprich: Seed Stage und Early Stage. Da brauchen die Start-ups für die nächsten Schritte Freiraum, sowohl auf der operativen als auch auf der finanziellen Seite. Durch die Minderheitsbeteiligungen, für die wir zwischen maximal 10 und 15 Prozent im Verlauf unserer Beteiligung anpeilen, geben wir anderen Kapitalgebern die Chance, ebenfalls miteinzusteigen und die Start-ups zu formen oder zu unterstützen. Wir wollen den Proof of Concept mitfinanzieren und können uns vorstellen, in einer Folgefinanzierung dabei zu sein – um dann auch eine Wertentwicklung zu haben. Wenn man aber früh in einer großen Minderheits- oder gar Mehrheitsposition ist, wird man oftmals als der Kandidat für einen schnellen Exit angesehen. Da kann die große Gesellschafterposition ein Klotz am Bein und hinderlich bei der Entwicklung des Start-ups sein.

Apropos Exit: Wie viele Unternehmen hat die Miele Venture Capital GmbH im Portfolio?

Im Moment haben wir acht Unternehmen, in die wir direkt eingestiegen sind. Eine Renditeerwartung geben wir uns, da unterscheiden wir uns nicht von den anderen Investoren. Abschreibungen möchte keiner machen, sie sind allerdings nicht auszuschließen und damit sozusagen auch Teil des Geschäfts. Beim Zeitraum planen wir mit vier bis sieben Jahren Beteiligung. Aber wie das für viele investierende Familienunternehmen üblich ist, können wir uns vorstellen, auch noch länger an Bord zu bleiben, falls sich das lohnen sollte.

Könnten Sie sich denn auch vorstellen, Start-ups in den Konzern zu integrieren, wenn deren Lösungen beziehungsweise deren Disruption gefährlich werden könnte?

Wie bereits beschrieben, liegt unser Interesse nicht in der Übernahme oder in einer Integration. Wir sehen uns als strategischen Investor, wir wollen junge Unternehmen als Partner voranbringen und umgekehrt auch etwas von ihnen lernen. Die synergetische Beziehung verspricht uns und dem Start-up Vorsprung. Über die Jahre hat sich gezeigt, dass dieses Lernen und die Zusammenarbeit in manchen Fällen allerdings besser funktionieren, wenn man monetär beteiligt ist. Aber nochmal: Wir sind nicht primär an den Erlösen interessiert. Ist die Synergie erschöpft, wird das Investment zu einem Selbstläufer und wir suchen den Exit. Aber solange wir dem Start-up und das Start-up uns einen Mehrwert bringt, bleiben wir an Bord. Hieraus kann sich dann auch eine Kunden-Lieferanten-Beziehung entwickeln. Sollte es sich aber tatsächlich ergeben, dass es sich um eine wirkliche Disruption unseres Geschäfts handelt, wäre eine Mehrheitsübernahme sicherlich eine Option. Eine Integration wäre dann zwar nicht kurzfristig umsetzbar, mittel- bis langfristig aber zu prüfen.

Wie verhalten Sie sich als Gesellschafter?

Wir reden nicht rein. Die Gründerteams sollen ihre Ideen und Pläne umsetzen. Im Rahmen der Due Diligence schauen wir natürlich auf Businesspläne und Zukunftsszenarien. Wir würden uns auch äußern, wenn wir denken, dass etwas überhaupt nicht passt. Aber wir geben viel Freiraum. Wir sehen uns in dieser Rolle den Finanzinvestoren sehr nah.

Mit welchen Argumenten können Sie als Kapitalgeber unter dem Dach von Miele punkten?

Track-Record ist erstmal das Wichtigste. Wir vermitteln den potentiellen Targets Kontakte zu denen, die wir im Portfolio haben. Dass die Gründer Dinge mit anderen Gründern diskutieren können, ist oft mehr Wert für sie als alles, was wir sagen könnten. Daneben sind wir mit unserem Know-how, was Wertschöpfung, Qualitätskontrolle und Hardware angeht, den Start-ups ein Sparringspartner. In Workshops kann ein kleines Team von uns schnell evaluieren, wo es beispielsweise Einsparpotentiale gibt oder wo der Austausch von Komponenten oder Lieferanten eine positive Hebelwirkung haben kann. Natürlich ist gerade auch das Netzwerk, das wir über den Miele-Konzern bieten können, von hohem Wert.

Miele Venture Capital ist offen für Co-Investoren. Welche Art von Clubdeals schwebt Ihnen da vor, und inwieweit spielt hier der Name Miele eine Rolle?

Die Unternehmerfamilien hinter Miele sind bekannt dafür, rationale Entscheidungen zu treffen. Zugleich haben wir drei Geschäftsführer bei Miele Venture Capital viel eigenen Handlungsspielraum. Außerdem finanzieren wir uns aus der Bilanz und mit Eigenmitteln des Unternehmens. Diese Kombination dürfte auch aus Sicht von Co-Investoren nicht ganz unattraktiv sein. Umgekehrt gilt immer, dass wir versuchen, den Partner an Bord zu holen, der das Start-up am besten voranbringt. Die Entscheidung ist nicht vorher festgelegt. In manchen Fällen ist es sinnhaft, einen weiteren Strategen an Bord zu holen, manchmal muss man sich breiter aufstellen und einen Finanzinvestor als weiteren Gesellschafter gewinnen, um das Start-up nach vorne zu bringen. Uns ist grundsätzlich wichtig, dass die Investoren, die bei uns mit an Bord geholt werden, ebenfalls eine Reputation mitbringen, die zu uns und unseren Werten als Investmentvehikel eines Familienunternehmens passt.

Vor der Covid-Pandemie waren die Frühphasen-Investments ein sehr liquider Markt in Deutschland mit vielen Playern. Wie sieht das Ihrer Meinung nach heute aus?

Es ist weiterhin eine große Liquidität im Markt, und der Wettbewerb um die guten Gründer und Ideen ist deutlich spürbar. Aber vor allem in den frühen Phasen, in denen wir ja auch unterwegs sind, macht jeder seine Due Diligence, und Start-ups werden stark geprüft. Das heißt: Dummes Geld ist nicht im Markt. Keiner investiert blind nur um des Investierens willen. Was ich wahrnehme, ist, dass viele Bewertungsvorstellungen absolut überhöht sind. Bei Bewertungen und Vergleichen mit den USA, die an uns herangetragen werden, sagen wir klar, dass wir uns das ab einem gewissen Grad nicht vorstellen können. Da können wir als Miele Venture Capital auch offen sein, denn wir haben viele gute Kontakte. Wir müssen nicht zwingend jeden Deal abschließen. Und wenn wir gerade wegen der Bewertung aussortiert werden, dann ist das okay.

Wenn wir bei Vergleichen mit den USA sind: Wie stehen Sie zu der Aussage, Deutschland sei eine Start-up-Wüste?

Ich denke nicht, dass wir Grund haben, uns zu verstecken. Berlin zum Beispiel ist ein sehr attraktives Pflaster für Gründungen. Die Start-up-Kultur dort ist toll. Und abseits von der Hauptstadt sind beispielsweise in München, Bielefeld oder auch Aachen Cluster vorhanden. Natürlich ist nicht alles perfekt, und ich wünsche mir einige Dinge, die in Deutschland verbessert werden könnten, wie zum Beispiel stärkere Incentivierungen für Gründer. Hier die Gründungen steuerrechtlich besser aufzustellen fände ich wertvoll. Außerdem fehlt es zumindest bei den Folgeinvestments im Vergleich zu anderen Ländern an Power in Deutschland. Es würde uns ebenfalls voranbringen, Fonds zu etablieren, die in späteren Phasen Wachstumskapital zur Verfügung stellen.

Wie wollen Sie und Ihre Co-Geschäftsführer Peter Hübinger und Gernot Trettenbrein die Miele Venture Capital GmbH weiterentwickeln?

Das A und O bei uns ist und wird sein, wie wir die Technologien und Synergien aus der Start-up-Zusammenarbeit bei uns im Haus integrieren können. Unser Kapitalgeber ist damit angetreten, das Stammhaus zu unterstützen. Die Prozesse zu optimieren sowie neue Ideen und Anstöße zu bieten, daran müssen wir uns messen lassen, und das wollen wir immer verbessern. Daneben planen wir, die ersten Start-ups fit für Exits zu machen und kommende Targets zu finden. Eine Zielgröße für uns ist es, unsere Partnersysteme mit den Scouts aus aller Welt zu optimieren und einen Dealflow zu haben, mit dem wir im Jahr 2.000 Start-ups validieren können.

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