Mit einem klaren Schnitt hat Familie Weischer bei Deutschlands größter Babymarktkette BabyOne den Wechsel in die zweite Generation abgeschlossen. Bei der Führung von Unternehmen und Familie setzt sie auf Mediation und systemische Beratung: Die haben die Eigentümer nicht nur extern eingekauft, sondern auch sich selbst und ihr Führungsteam umfassend weitergebildet.

Anna Weber (39) und ihr Vater Wilhelm Weischer (65) sitzen in einem kleinen Büro in der Innenstadt von Münster. Gerade eben waren sie noch zu viert: Gemeinsam mit Anna Webers Bruder Jan (37) und Mutter Gabriele (65) haben sie über das Unternehmen, die Babymarktkette BabyOne, gesprochen, über aktuelle Zahlen, die Corona-bedingten Veränderungen, aber auch über die zukünftige Organisation der Unternehmerfamilie. Anfang des Jahres haben sich Wilhelm und Gabriele Weischer aus der Geschäftsführung zurückgezogen und das Feld ihren beiden älteren Kindern Anna und Jan überlassen. Nun sitzen die vier gemeinsam im neugegründeten Beirat des Familienunternehmens, der eben zum ersten Mal getagt hat. „Wenn wir uns treffen, dann hier“, sagt Wilhelm Weischer. Würden die bisherigen Geschäftsführer zu den Sitzungen immer wieder in der rund vier Kilometer entfernten Franchise- und Systemzentrale auftauchen, sei das kein gutes Signal. „Die räumliche Trennung ist ein deutliches Zeichen an alle in der Organisation, wer dort in Zukunft das Sagen hat.“

Emotion trifft Reflexion

Dingen aus übermäßiger Sentimentalität lange anzuhängen scheint nicht Wilhelm Weischers Sache. Das mag damit zusammenhängen, dass er schon mal ein Familienunternehmen hinter sich lassen musste. Weischer kommt eigentlich aus dem Spielwarenhandel. Gemeinsam mit seiner Frau Gabriele stieg er 1982 in das Ladengeschäft seiner Eltern im westfälischen Werne ein, kurz darauf übernahm er mit gerade 25 Jahren alle Anteile – nur um bald zu erkennen, dass das Geschäft nicht zukunftsfähig war. „1987 kam Toys ‘R’ Us nach Deutschland, die Umsätze brachen ein“, erinnert sich Weischer. „Es war klar, dass wir mit Spielwaren die Familie nicht langfristig ernähren konnten.“ Er suchte das Gespräch mit seinem Freund Karl-Wilhelm Röhricht, der 1988 in Freudenberg im Sauerland einen Babymarkt eröffnet hatte. 1992 wurde er Röhrichts erster Franchisenehmer. Nach dessen Tod 1998 kaufte Weischer die Firma, die damals 18 Fachmärkte zählte – heute sind es 102, mit einem gemeinsamen Umsatz von 224 Millionen Euro und 1.200 Mitarbeitern.

Dass sich aus der damaligen Existenznot diese Erfolgsgeschichte entwickelt hat, ist Weischers ganzer Stolz, die emotionale Bindung an das Familienunternehmen hoch. Zugleich hat sich das Ehepaar schon früh zu eigen gemacht, einen Schritt zurückzutreten und die Zusammenhänge und die eigene Rolle in Unternehmen und Familie kritisch zu reflektieren. Der Impuls dazu kam von Gabriele Weischer, die studierte Gymnasiallehrerin ist, aber seit der Übernahme des elterlichen Betriebes Geschäftspartnerin ihres Mannes. Zuletzt war sie 18 Jahre lang gemeinsam mit ihm Geschäftsführerin von BabyOne, wo sie auch den Bereich Personal und Personalentwicklung verantwortete. „Jeder Mitarbeiter steckt in einer komplexen Situation, mit den anderen Menschen und den Anforderungen in der Organisation gut umzugehen“, begründet sie ihre Motivation. „Als Führungskraft habe ich mich immer in der Verantwortung gesehen, den Menschen möglichst ganzheitlich zu sehen und zu verstehen, dass es für jeden Einzelnen darum geht, Anforderungen aus unterschiedlichen Lebenswelten zu integrieren, beruflich wie privat.“

Um dieses Anliegen auf solide Füße zu stellen, absolvierte Gabriele Weischer ab 2009 über zwei Jahre eine berufsbegleitende Ausbildung als systemische Beraterin und Coach. Begeistert von den Impulsen, die sie dort für ihren privaten und beruflichen Alltag bekam, „verordnete“ sie, wie es ihr Mann lachend nennt, auch den anderen Familienmitgliedern, sich in diese Richtung weiterzuqualifizieren. Wilhelm Weischer entschied sich 2003 für die Ausbildung zum IHK-geprüften Wirtschaftsmediator. Die Kinder gingen an dasselbe Institut wie die Mutter, Anna in ihren ersten Berufsjahren, Jan noch während seines Studiums.

Spätestens seitdem ist „sich auf den Stuhl des anderen setzen“ für die Familie zu einem geflügelten Wort geworden. „Ein zentraler Bestandteil der Mediation ist es, von der eigenen Position einen Schritt zurückzutreten und ein Bewusstsein für den Standpunkt des jeweils anderen zu entwickeln“, erläutert Wilhelm Weischer. Auch bei der systemischen Ausbildung ist das Maß an Selbsterfahrung und -reflektion hoch. „Man beschäftigt sich zunächst sehr stark mit der eigenen Persönlichkeit. Wie gehe ich mit Menschen um? Wie verhalte ich mich in bestimmten Situationen?“, sagt Anna Weber. Das erleichtere, in komplexen Situationen verschiedene Sichtweisen zu integrieren, Gespräche zugewandter zu führen und auch zu verstehen, welchen Anteil man selbst an einer Entwicklung hat, die möglicherweise zum Konflikt geführt hat. „Die systemische Haltung hilft uns, immer wieder darauf zu reflektieren: Wie wirken wir auf andere?“, so Anna Weber. „Wir können uns selbst als Geschäftsführung und auch als Konstrukt ‚Unternehmerfamilie‘ aus anderen Perspektiven betrachten.“ Das Bewusstsein darüber, inwiefern man selbst Teil einer Situation sei, eröffne ganz neue Dimensionen im professionellen Miteinander.

Info

2020 war für die BabyOne GmbH in jeder Hinsicht ein Jahr der Veränderung. Neben dem Generationenwechsel zu Jahresanfang verschob die Covid-19-Pandemie das Geschäft massiv in Richtung Online-Handel, der mit 31,5 Millionen Euro ein Wachstum von 160 Prozent verzeichnete. Der Gesamtumsatz des Franchiseunternehmens beläuft sich auf 224 Millionen Euro, es beschäftigt 1.200 Mitarbeiter. Von den 102 Fachmärkten betreibt das Unternehmen 34 in Eigenregie, 68 Standorte werden von insgesamt 26 Franchisenehmern geführt.

Schon Gabriele Weischer hatte begonnen, die Impulse aus der systemischen Beratung für die Weiterentwicklung der Organisation zu nutzen, etwa durch neue Methoden zur Konfliktlösung und strukturiertes Feedback. Von ihr stammt auch die Entscheidung, die systemische Qualifikation innerhalb der Firma zu verbreiten. Inzwischen hat die Mehrzahl der Abteilungsleiter bei BabyOne berufsbegleitend eine entsprechende Ausbildung durchlaufen, mit Fokus auf systemisches Coaching, Teamentwicklung und Steuerung in Organisationen. Konkret bedeutet das pro Person Kosten von rund 20.000 Euro sowie mehr als 40 Kurstage, verteilt auf zwei Jahre. „Die Investitionen pro Teilnehmer sind hoch, aber wir sind überzeugt davon, dass sich diese Investition lohnt“, sagt Anna Weber, die über die Wirkung von Authentizität bei Führungskräften promoviert hat. Sie und ihr Bruder Jan, promovierter Jurist, nutzen die Impulse aus der systemischen Beratung auch, um die umfassenden Veränderungen durch die zweite Generation zu begleiten, etwa durch die neue Funktion des „People & Culture Managers“. „Das sind zwei Kollegen, die nur für das Thema Kultur und Change innerhalb der Zentrale da sind“, sagt Anna Weber. „Es geht um Fragen wie: Wie arbeiten wir zusammen? Wie können wir neue Arbeitsweisen und Prozesse den Mitarbeitern gut näherbringen? Wie führen wir neue Reportingstrukturen ein?“

Hilfe von außen

Obwohl die Familienmitglieder selbst in dem Bereich überdurchschnittlich qualifiziert sind, haben sie für die Moderation des Generationenwechselns auch einen externen systemischen Berater engagiert. „Wir sind ja alle Teil des Systems“, sagt Anna Weber. „Ein Außenstehender ermöglicht noch mal ganz anders, uns als Unternehmerfamilie offen zu reflektieren: Wie kommunizieren wir? Wo sind mögliche Störgefühle?“ Diese Offenheit ist ein Prinzip, das den gesamten Generationenwechsel durchzieht. Vater Wilhelm ist stolz darauf, in dieser Hinsicht eben nicht stur und wortkarg zu sein, wie es den Westfalen nachgesagt wird. Für den eigenen Rückzug hatten er und seine Frau bereits einen Plan zur Übergabe an einen externen Manager erarbeitet, bevor sich die Kinder, beide zunächst außerhalb des Familienunternehmens tätig, doch für die Nachfolge entschieden. Ihr Einstieg 2017 war dann bewusst als Findungsphase angelegt. „Die Ansage war: Ihr könnt nach einem Jahr ‚straffrei‘ wieder aufhören“, sagt Wilhelm Weischer.

Nach drei Jahren, davon eins gemeinsamen mit den Eltern in der Geschäftsführung von BabyOne, sind Anna Weber und Jan Weischer nun zu zweit Geschäftsführende Gesellschafter und sollen auch langfristig die Mehrheit der Anteile halten. Anna Weber verantwortet die Bereiche Retail, Marketing, E-Commerce und Personal, ihr Bruder ist für Einkauf, Finanzen, IT und Recht zuständig. Ihre Hauptaufgabe wird sein, BabyOne zum Omnichannel-Händler weiterzuentwickeln – eine Entwicklung, die durch die Krise rasant beschleunigt wird. Auch hier erleichtert die realistische Selbstverortung den Eltern den Abschied vom operativen Geschäft. „Meine Frau und ich sind vielleicht noch für die nächsten 48 Monate Experten in dem Geschäft“, sagt Weischer. Zeit für die nächste Generation.

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