Als Carl-Wilhelm Edding und Volker Detlef Ledermann 1960 die Idee für ihr erstes eigenes Produkt hatten, verfolgten sie gleich mehrere Ziele: Der „edding No. 1“ sollte permanent und abriebbeständig sein, auf möglichst vielen Materialien schreiben, sei es Metall, Plastik oder Glas – und er sollte nachfüllbar sein. „Das Nachfüll-Prinzip gab es bei edding schon, bevor das Logo entwickelt wurde“, sagte Julia Ledermann, Gesellschafterin in dritter Generation der heutigen edding AG, bei den „wir-Tagen“ im Februar in Frankfurt. Ähnliches berichtete Isabel Bonacker vom Aachener Kosmetikunternehmen Babor Beauty Group, das heute knapp 1.000 Mitarbeiter beschäftigt. Auch hier habe schon die erste Generation der Unternehmerfamilie über ein Nachfüllsystem für die eigenen Produkte nachgedacht. „Leider war das damals noch nicht mehrheitsfähig“, sagt Bonacker. „Da wollte man bei jedem Kauf ein schönes neues Tiegelchen.“
Zwar wird die zunehmende Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit im Familienunternehmen oft mit der aktuellen NextGen und einem sich wandelnden Wertebewusstsein in Verbindung gebracht – auch verschiedene Studien legen diesen Zusammenhang nahe. Doch die Beispiele edding und Babor zeigen, dass es durchaus auch in den Gründer- oder Vorgängergenerationen von Familienunternehmen ein Bewusstsein für die ressourcenschonende Herstellung der Produkte gab. Diese beiden Erkenntnisse schließen sich nicht gegenseitig aus. Vielmehr leitet sich daraus für die aktuelle und kommende Generationen die Frage ab: Worauf können wir aufbauen, um aus der Familie heraus das Thema Nachhaltigkeit in Strategie und Governance des Unternehmens zu verankern?
Profit wofür?
Die Babor Beauty Group wurde 1956 unter dem Label „biomedizinische Naturkosmetik“ gegründet. Doch mit dem Produkt allein war es nicht getan. „Wir haben die Wertschöpfungskette selbst in der Hand: Labor, Mischerei, Abfüllung, Logistik“, sagt Isabel Bonacker. In vielen dieser Bereiche hat Babor in den vergangenen Jahrzehnten Maßnahmen zur ressourcenschonenderen Aufstellung unternommen, bevor die entsprechende Regulatorik griff, etwa bei der Abfalltrennung, der Abwasserreinigung oder beim Thema Ökostrom. „2010 hatten wir die erste Ladestation für Elektroautos vor der Tür“, erzählt Bonacker. „Im gleichen Jahr gab es erste Gespräch mit der Stadt Aachen dazu, dass wir mit Naturstrom produzieren möchten – da waren die Ansprechpartner noch vollkommen überrascht.“
Isabel Bonacker repräsentiert die dritte Generation der Unternehmerfamilie. Seit 2013 sitzt sie stellvertretend dem Verwaltungsrat vor, der von ihrem Cousin Dr. Martin Grablowitz geleitet wird. Das Streben nach einer nachhaltigeren Produktion sei eine Geisteshaltung, die sie bei der Babor Beauty Group bereits vorgefunden hätten, sagt Bonacker. Was allerdings fehlte, waren eine gewisse Systematik und das Verständnis für die strategische Bedeutung des Themas. Der Tenor sei eher gewesen: Das gehört sich so. „Gerade in der zweiten Generation waren Nachhaltigkeitsthemen eher Hygienefaktoren, die nicht quantifiziert wurden“, sagt Isabel Bonacker. Und genau hier sieht sie den eigentlichen Paradigmenwechsel weg von der (selbst-)auferlegten Pflichtaufgabe: „Wir brauchen Nachhaltigkeit strategisch.“
Auch bei edding hat es einen derartigen Wechsel gegeben. Julia Ledermann erzählt gern von ihrem Großvater, von dem sie das Amt als Vorsitzende des Gesellschafterkreises direkt übernommen hat: Dass er, statt den Rasen zu mähen, Schafe auf den Wiesen rund um das edding-Headquarter weiden ließ. Wie er sich sein erstes Elektroauto anschaffte und zu Beginn der 2000er Jahre sogar ein solarbetriebenes Fahrzeug am Standort Ahrensburg ausprobierte. Und natürlich von seinen produktbezogenen Ideen, darunter die Nachfüllbarkeit der Produkte oder die Rücknahmeboxen für die leeren Stifte zur Wiedergewinnung des Materials. An viele dieser Einzelideen könne man heute anknüpfen. „Für uns ist klarer denn je, dass wir mit unseren Produkten in den Kreislauf kommen müssen und Zugang zu Recyclaten benötigen“, sagt Julia Ledermann. „Der Verbrauch von Neukunststoff und Neualuminium stellt für uns kein Zukunftsmodell dar.“
Heute arbeiten mit Julia Ledermann im Beirat und ihrem Onkel Per Ledermann als CEO die zweite und dritte Generation gemeinsam an der Zukunft des Familienunternehmens, das mit rund 730 Mitarbeitern einen Umsatz von knapp 160 Millionen Euro erwirtschaftet. Die Familie sieht es als ihre Aufgabe, unternehmerisches Handeln neu zu denken. Dazu gehört auch, dass ein stabiles ökonomisches Fundament nicht mehr der Unternehmenszweck per se ist. Im Oktober 2023 hat edding die Strategie „Profit for“ kommuniziert. „Unter ‚Profit for‘ verstehen wir, dass Profit kein Selbstzweck sein soll, sondern Mittel zum Zweck wird, unserer gesellschaftlichen Verantwortung nachzukommen“, erläutert Per Ledermann die Strategie. Julia Ledermann sagt es so: „Wir bleiben Wirtschaftsunternehmen. Und wir wollen eine positive Zukunft mitgestalten. Wir fragen uns: Was braucht es für eine lebenswerte Zukunft? Und wie müssen wir als Unternehmen aufgestellt sein, um Teil davon zu sein und daran mitzuwirken?“
Es braucht Zahlen und Durchhaltevermögen
Grundlage dafür, diesen Paradigmenwechsel in die Tat umzusetzen, ist eine umfassende Analyse und Quantifizierbarkeit, gegebenenfalls auch mit Expertise von außen. Die Babor Beauty Group hat dafür alle Bereiche im Unternehmen durchleuchtet und Handlungspotential identifiziert: von künstlichen Polymeren in den Rezepturen über den Stromverbrauch in der Produktion bis hin zur Fahrzeugflotte. Auf dieser Basis hat das Unternehmen unter der dritten Generation 2020 die sogenannte Green Agenda aufgestellt, die zu den Themen CO₂, Verpackung und Inhaltsstoffe konkrete Ziele vorgibt. Dazu gehört auch die Reduktion der CO₂-Emissionen bis zum Jahr 2025 um 50 Prozent gegenüber 2019. Das heißt konkret: Obwohl das Unternehmen seit rund zehn Jahren ein Wachstum im zweistelligen Bereich verzeichnet und die Produktion entsprechend erhöht, wird für den CO₂-Ausstoß die ursprüngliche Zielgröße beibehalten. Das erfordert eine Erhöhung der Anstrengungen und Kosten – und die Bereitschaft der Familie, das zu tragen. Heute ist die Green Agenda in die Unternehmensstrategie übergegangen und das Thema „Planet“ dort fest verankert.
Wie herausfordernd es sein kann, als Familie generationenübergreifend an einem Kurs festzuhalten, erfährt gerade auch Dr. Anne-Marie Großmann. Sie ist Mitglied der Geschäftsführung des Stahlherstellers GMH Gruppe im niedersächsischen Georgsmarienhütte mit rund 6.000 Mitarbeitern und 2 Milliarden Euro Jahresumsatz. Dass es die Firma heute überhaupt noch gibt, ist einer wegweisenden Entscheidung ihres Vaters zu verdanken. Dr. Jürgen Großmann kaufte 1993 die Georgsmarienhütte GmbH aus dem Klöckner-Konzern heraus, wo er zuvor angestellter Manager war. Zu dem Zeitpunkt war das Gros der Zechen in Deutschland bereits stillgelegt und das Ende der Ära von Kohle und Stahl absehbar. Unmittelbar nach dem Kauf ließ Großmann den alten Stahlhochofen abreißen und durch einen Gleichstrom-Elektrolichtbogenofen ersetzen, der nicht mit Koks, sondern mit Strom geheizt und mit Schrott statt Eisenerz befüllt wurde – die erste Anlage ihrer Art in Europa.
Anne-Marie Großmann bewertet die Entscheidung ihres Vaters als absolut strategisch. „Effizienz ist die Grundlage von Nachhaltigkeit. Nach diesem Kriterium hat er analysiert: Welche Technologien stehen weltweit zur Verfügung?“ Ganz praktisch sei der strategische Ansatz auch im darauffolgenden Aufbau der Unternehmensgruppe sichtbar geworden: „Seine nächste Akquisition war ein Schrottplatz.“ Mit seiner frühen Entscheidung habe der Vater der GMH Gruppe einen Vorsprung verschafft, den andere Hersteller zum Teil jetzt erst einholen müssen. „Wir haben die Riesenchance, heute schon klimaneutralen Stahl herzustellen“, sagt Anne-Marie Großmann.
Als Unternehmensgruppe verbraucht GMH im Jahr rund eine Terawattstunde Strom. Aktuell stammen 60 Prozent der Energie, die bei GMH benötigt werden, um den Stahl auf mehr als 1.500 Grad Celsius zu erhitzen, aus Strom, 25 Prozent aus Erdgas, der Rest aus Prozesskohle. Von hier aus soll es weitergehen: „Unser größter Fokus ist, den Strom grün zu bekommen“, sagt Großmann. Bisher stammt der Strom aus Windenergie, davon 30 Prozent aus deutschen Windparks. Auch biogene Kohle und perspektivisch der Ersatz von Erdgas durch Wasserstoff sind Themen, die auf ihrem Zettel stehen.
Im Moment sind für solche Pläne allerdings kaum Ressourcen übrig, und zwar im Wortsinn: Angesichts der aktuellen Energiepolitik und der hohen Strompreise ist Großmann vollauf mit der Erhaltung des Status quo beschäftigt: „Wir finden keine Kunden mehr, die bereit sind, die Preise zu bezahlen, die sich daraus ergeben.“ Als Vertreterin der zweiten Generation sieht sich Anne-Marie Großmann so unfreiwillig in einer Bewahrer-Situation. „Im Moment müssen wir uns eher über die nächsten zwei oder drei Jahre Gedanken machen, als über die nächsten 100.“ Dass die Familie nicht erst aus dem Dornröschenschlaf eines überholtes Geschäftsmodells geweckt werden musste, sondern in Sachen Nachhaltigkeit schon früh ins unternehmerische Risiko gegangen ist, macht die Situation besonders schwer auszuhalten.
Von wo aus wirkt die Familie?
Anne-Marie Großmann hat ihre Tätigkeit bei der GMH Gruppe 2014 im Aufsichtsrat begonnen. Anders als edding-Beiratschefin Julia Ledermann und Verwaltungsrätin Isabel Bonacker wechselte sie zu Beginn des Jahres 2021 in die operative Geschäftsführung des Unternehmens, nachdem die Gruppe mehrere Jahre von einer rein familienexternen Geschäftsführung geleitet wurde. Der Schritt war nach vorherigen Gesprächen mit dem Gesellschafterkreis und ihrem Vater erfolgt. Anne-Marie Großmann betont, dass es wichtig ist, mit allen Gremien am gleichen Strang zu ziehen. Zugleich sei klar, dass die Familie Nachhaltigkeit als strategisches Anliegen aus der Operativen viel genauer verfolgen könne als aus dem Kontrollgremium, nach dem Motto: Reden allein hat nicht genug Nachdruck. „Man muss von allen Ebenen das Commitment haben, dass die Transformation nicht nur auf dem Papier gewollt ist, sondern dass man jeden Tag daran arbeitet“, so Großmann.
Für das Ziel, dass Gesellschafter, Aufsichtsrat und Geschäftsführung Hand in Hand arbeiten, scheinen bei der edding AG die Zeichen günstig zu stehen. Dort gibt es drei Gremien: den Aufsichtsrat, den Vorstand und einen beratenden Beirat. Die Unternehmerfamilie, die im Besitz der stimmberechtigten Aktien ist, stellt sowohl im Vorstand mit Per Ledermann als CEO wie auch im Beirat mit seiner Nichte Julia Ledermann als Vorsitzender die Leitung. Die Differenzierung zwischen der operativen Tätigkeit und ihrer Rolle im Beirat ist Julia Ledermann sehr wichtig. „Meine Aufgabe ist das Schauen über die Generationen hinweg“, sagt sie. Dazu gehöre aber eben auch eine konkrete Notwendigkeit, über prognostizierte Zukunftsszenarien im Bilde zu sein, um auf dieser Basis über das Geschäftsmodell und die Strategie nachdenken zu können. „Wir sehen eine perspektivische Verknappung der Ressourcen und eine zunehmend greifende Regulatorik“, so Julia Ledermann. „Was muss ich tun, um angesichts dessen zu bestehen? Und da ist ein geschlossener Kreislauf sicher sinnvoller, als neue Ressourcen zu nutzen.“
Kosmetikhersteller Babor gestaltet die Situation anders. Schon der Großvater von Isabel Bonacker, Dr. Leo Vossen, war zwar Eigentümer der Firma, aber nicht Geschäftsführer. Seitdem hat die Familie sehr gute Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Externen in der operativen Leitung der Firma gemacht. Als Isabel Bonacker nach einer langjährigen Tätigkeit außerhalb des Unternehmens über einen Sitz im Verwaltungsrat nachdachte, störte sie sich zunächst an dem Begriff: „Ich wollte nichts verwalten“, sagt sie lachend. Derweil ist klar, dass die Gremienarbeit ganz verschieden ausgestaltet werden kann, zum Beispiel in Bezug auf Aktivität und Kontakt zum operativen Geschäft. Innerhalb dieses Spielraums sieht die Unternehmerin die Babor Beauty Group deutlich am oberen Ende. „Wir sind ein sehr involvierter Verwaltungsrat“, sagt Bonacker, die heute im Taunus wohnt. „Ich komme nicht nur sechsmal im Jahr nach Aachen und schwinge eine Rede. Mein Cousin und ich sind sehr nah dran an den Themen.“ So fährt Isabel Bonacker zu wichtigen Kundenterminen mit, ist bei Mitarbeiterevents dabei und hat zum Beispiel auch einmal im Jahr längere Gespräche mit den Abteilungsleitern – selbstverständlich in Absprache mit der Geschäftsführung, an die die Kollegen eigentlich berichten würden.„Wir haben eine klare Governance, die wir etwas unorthodox leben“, erläutert sie.
Dazu gehört für Isabel Bonacker auch, dass sie sich durch Fachinformationen und über ihr Netzwerk intensiv in Sachen Nachhaltigkeit fortbildet, obwohl das in der Vergangenheit eigentlich nicht als klassisches Verwaltungsratsthema gegolten habe. Die Unternehmerin sieht genau hier eine Chance: Gerade in der Gremienfunktion habe sie – anders als in der operativen Arbeit – den Freiraum, sich tief in Themen einzuarbeiten, die weit über die kommenden fünf oder zehn Jahre hinausgehen, sagt Bonacker. Und diese Themen könne sie dann wieder ins Unternehmen zurücktragen.
Hat Theaterwissenschaft und Kunstgeschichte in Mainz und Paris studiert. Kam über die Kulturberichterstattung zur Tageszeitung. Seit 2007 Redakteurin in der F.A.Z.-Gruppe, seit 2015 fester Teil der wir-Redaktion, wo sie die Produktion des Magazins, das Programm der „wir-Tage“ und den Podcast verantwortet.