Die edding AG treibt das Thema Nachhaltigkeit voran. Vorn mit dabei: Julia Marie Ledermann, Vorsitzende im Gesellschafterkreis und Mitglied im Beirat des Familienunternehmens. Welche Rolle spielt die intrinsische
Motivation der Gesellschafter dabei, Nachhaltigkeit strategisch im Unternehmenszweck zu verankern? Und wie können Unternehmerfamilien dafür die Kraft der NextGen nutzen?

Julia Marie Ledermann, Sie haben vor elf Jahren das Amt der Vorsitzenden des Gesellschafterkreises bei der edding AG übernommen. Zu dem Zeitpunkt waren Sie 24 Jahre alt, das ist vergleichsweise jung. Haben Sie diese Tatsache damals selbst so wahrgenommen?

Ja, ich bin sehr jung in diese Rolle geschlüpft. Ich habe das Amt direkt von meinem Großvater Volker D. Ledermann übernommen, der die Firma 1960 gemeinsam mit Carl-Wilhelm Edding gegründet hat. Zugleich war es für mich aber auch irgendwie schlüssig.

Inwiefern?

Bei uns ist es so, dass jedes Familienmitglied mit 18 Jahren automatisch in den Gesellschafterkreis der edding AG aufgenommen wird. Das hat mein Großvater so etabliert. Er hat den Vertretern der dritten Generation schon früh Anteile übertragen – ab dem Moment der Volljährigkeit ist man dann als Gesellschafter selbst dafür zuständig.

Hat Sie das nicht überfordert?

Sagen wir mal, ich habe mich angesichts dieser verantwortungsvollen Rolle relativ uniformiert darüber gefühlt, wie ein mittelständisches Unternehmen funktioniert, einfach aufgrund des Alters – mit 18 hat man von Betriebswirtschaft normalerweise wenig Ahnung. Ich habe dann erst mal viele Fragen an meine Mitgesellschafter gestellt. Das war auch der Moment, in dem ich begonnen habe, mich für Gesellschafterarbeit zu interessieren. Ich bin in der dritten Generation die Älteste. Mir war relativ klar, dass meine Brüder, Cousins und Cousinen auch Fragen haben würden, wenn es bei ihnen so weit ist. Und ich wollte nicht in der Situation sein, darauf nicht antworten zu können.

Wie haben Sie sich vorbereitet?

Nach meinem BWL-Studium an der Leuphana-Universität habe ich mich im Rahmen meines Masterstudiums an der Uni Siegen mit dem Management von Familienunternehmen beschäftigt und mich in meiner Masterarbeit auf das Thema Family Governance fokussiert. Während meines Masterstudiums bot mein Großvater mir an, seine Rolle zu übernehmen und ich wurde vom Gesellschafterkreis als Vorsitzende gewählt. Inzwischen sind wir zehn Gesellschafter, und mir ist sehr daran gelegen, dass wir ein kompetenter Gesellschafterkreis sind, auf den sich das Unternehmen verlassen und mit dem man gut zusammenarbeiten kann. Ein wichtiger Schritt dafür war zum Beispiel, dass wir 2017 eine Familienverfassung erarbeitet haben. Im gleichen Jahr habe ich eins der drei Mandate im neuen Beirat übernommen, als Brücke zwischen der Familie und dem Aktienunternehmen.

Die Leuphana-Universität ist für ihren Nachhaltigkeitsschwerpunkt bekannt. Treiben Sie das Thema in Ihren beiden Rollen voran?

Zunächst mal ist mir wichtig zu sagen: Ich bin hier nicht die Einzige, die Nachhaltigkeit auf die Agenda setzt. Der ganze Gesellschafterkreis ist dafür sehr sensibel und stellt auch sehr kritische Fragen. Ich finde das ganz natürlich. Wir haben als Unternehmerfamilie das Selbstverständnis, die Firma durch unsere Generation zu führen, um sie weiterzugeben. Wir müssen dafür sorgen, dass die nachfolgenden Generationen damit wirtschaften können. Aber Nachhaltigkeit definiert sich für uns über das Ökonomische hinaus. Ich bin fest davon überzeugt, dass wir ohne ein nachhaltiges Wirtschaften im ökologischen, sozialen und ökonomischen Sinne keine Existenzberechtigung haben. Das heißt, dass wir neue Lösungen finden müssen. Das ist für uns alle ein Antrieb.

Info


Das Unternehmen edding wurde 1960 von Carl-Wilhelm Edding und Volker Detlef Ledermann als Importeur von Filzschreibern aus Japan gegründet. Der Basis für den späteren Erfolg bildete das erste eigene Produkt, der Marker „edding no. 1“. Im Jahr 1986 stieg Carl-Wilhelm Edding aus, und edding wurde zur Aktiengesellschaft. Die Aktien, die seitdem an der Börse gehandelt werden, sind nicht stimmberechtigt, die stimmberechtigten Aktien sind in Familienbesitz. Die operative Leitung liegt in der zweiten Generation mit Per Ledermann als Vorstandsvorsitzendem. Neben dem gesetzlich vorgeschriebenen Aufsichtsrat, der rein extern besetzt ist, hat die Familie im Jahr 2017 einen beratenden Beirat installiert. Darin vertritt Julia Marie Ledermann als Vorsitzende die Familie. Daneben gehören zu dem dreiköpfigen Beirat eine Fachfrau für Digitales und Kommunikation sowie eine Juristin und Unternehmerin im Bereich Impact Investing. Die edding AG beschäftigt rund 700 Mitarbeiter und machte zuletzt 148,6 Millionen Euro Umsatz.

Woher kommt diese Prägung?

Maßgeblich von meinem Großvater. Dafür gab es viele, zum Teil ganz witzige Beispiele. So fand er, dass wir keinen Rasenmäher für das Firmengelände brauchen, sondern dass wir da einfach drei Schafe draufstellen. Auch alternative Antriebe haben beide Gründer schon seit den sechziger Jahren begeistert. Mein Großvater hat Dinge wie das Drei-Liter-Auto ausprobiert und sich auch schon früh ein Elektroauto zugelegt – zu Beginn der 2000er fuhr am Standort in Ahrensburg sogar ein solarbetriebenes Fahrzeug. Er hat das Thema stark in die Familie, aber auch ins Unternehmen getragen und zum Beispiel die Versorgung mit Solarstrom, Energiesparmaßnahmen, die Nachfüllbarkeit der Produkte und die Idee einer Rücknahmebox für die leeren Stifte vorangetrieben. Dafür hat er schon 1995 den „B.A.U.M. Umwelt- und Nachhaltigkeitspreis“ bekommen, der nach sehr strengen Kriterien vergeben wird. Er hat es geschafft, bei den Mitarbeitern, im Management und in der Familie ein Verständnis dafür zu schaffen, dass es uns Gutes bringt, uns um Nachhaltigkeit in allen Dimensionen zu kümmern, vom einzelnen Produkt bis zur gesamten Lieferkette. Das führt zum Beispiel dazu, dass edding die Anforderungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes heute schon übererfüllt, obwohl wir aufgrund der Unternehmensgröße noch gar nicht davon betroffen sind. Auch die Corporate-Sustainability-Strategie von edding existiert nicht losgelöst, sie ist untrennbar mit der Unternehmensstrategie verbunden. Das Ziel muss sein, Nachhaltigkeit zum Unternehmenszweck zu machen.

Welchen Beitrag kann die junge Generation dazu leisten?

Sie bringt eine ganz andere Vehemenz mit, als wir sie bisher kannten. Das ist eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung, die sich bei einer entsprechenden Altersstruktur natürlich auch im Gesellschafterkreis widerspiegelt. In der Generation unserer Eltern ging es vielleicht eher darum: Ich mache mein eigenes Gemüsebeet, oder: Ich setze meinen Joghurt auf der Fensterbank an. Die jetzt sehr junge Generation, zu der ich selbst ja schon nicht mehr gehöre, setzt sich mit dem Thema ganz anders, viel umfassender auseinander. Das Thema spielt einfach in allen Fragestellungen laufend mit und darf nicht mehr als separates Thema gesehen werden.

Wie gehen Sie damit um?

Wir wollen die Vehemenz und den Mut der NextGen nutzen – aktive Gesellschafter sind ja genau das, was wir uns wünschen. Ihre Haltung soll nicht sein: Wir sind die Kleinen, wir kommen jetzt dazu, hören erst mal, was die Alten zu sagen haben, und richten uns dann danach. Wir wollen direkt auf Augenhöhe miteinander diskutieren und arbeiten. Wenn ich im Gesellschafterkreis sage, wir wollen klimaneutral werden, dann habe ich direkt einen Aufruhr: Ne, ne, wir werden klimapositiv, haut mal ein bisschen rein! Und je mehr Vertreter aus der dritten Generation hinzukommen – zwei von ihnen sind noch gar nicht 18 –, umso mehr Dynamik bekommt diese Entwicklung. Das hat dazu geführt, dass wir als Gesellschafterkreis geschlossen sagen: Wir können in Zukunft nicht mehr wirtschaften, wenn wir nicht viel nachhaltiger werden, als wir jetzt schon sind.

Wie schnell kann man das realisieren?

Das kommt auf das Vorhaben an. Auf strategischer Ebene lautet ein zentrales Ziel für uns, Klimaneutralität zu erreichen, bis zum Jahr 2025 mit Kompensationen, spätestens bis 2050 ohne Kompensationen – auch wenn wir das langfristige Ziel gern nach vorn korrigieren wollen. Auf Produktebene geht der Prozess schrittweise. Seien wir ehrlich: Wir haben nicht die nachhaltigsten Produkte. Wir arbeiten mit Kunststoff, Metall, Tinten. Aber auch das ist eine Arbeitsgrundlage. Zum Beispiel sind fast alle unsere Produkte nachfüllbar, und es gibt viele Märkte auf der Welt, wo das sehr gut läuft – in Deutschland leider weniger. Dafür haben wir zum Beispiel Rücknahmeboxen für Unternehmen, in denen wir die Stifte leer zurücknehmen und die Materialien in eine Art Kreislauf zurückführen. Das ist noch lange keine vollständige Kreislaufwirtschaft, aber es ist ein Schritt, und er wird angenommen.

Seit einigen Jahren ist eins Ihrer Produkte mit dem Umweltsiegel „Blauer Engel“ zertifiziert. Bemerken Sie dafür besondere Nachfrage – oder Einbrüche bei Produkten, die noch nicht zertifiziert sind?

Natürlich sehen wir Schwankungen, die man allerdings nicht speziell auf dieses Thema zurückführen kann. Aber wir wollen in dieser Hinsicht auch gar nicht auf die Kunden warten, das wäre fatal. In der Vorgängergeneration war es noch üblicher zu sagen: Wir haben eine große Markendominanz, damit sind wir sicher. Wenn wir auf diesem Hocker sitzen bleiben, klappt das vielleicht noch zehn Jahre, dann nicht mehr. Als Kunde hinterfrage ich zunehmend: Steckt da Ausbeutung drin? Ist das klimaschädlich? Wenn ich das nicht zweifelsfrei beantworten kann, ist mir egal, wie angesehen die Marke ist, dann wechsele ich, und dann wechseln womöglich auch andere mit. Darauf können wir nicht warten. Ich werde immer ganz fuchsig, wenn ich von Unternehmen höre: Wir haben Industriekunden, uns interessiert das nicht. Da kann ich nur sagen: Vielleicht dauert es länger, bis der Endkundenwechsel bei euch ankommt. Aber wie verloren werdet ihr dann sein? Wir sind jetzt in der Verantwortung, das Thema proaktiv zu spielen, nicht erst wenn die Kunden es fordern oder weggehen. Wir haben als Wirtschaftsunternehmen die meiste Macht, etwas zu verändern.

Mehrere aktuelle Studien zeigen: Die NextGen sieht Nachhaltigkeit als Chance, hat aber noch zu wenig Mut zur Umsetzung. Sie selbst haben mal gesagt, dass das wichtigste Learning Ihrer Rollenfindung im Familienunternehmen war, dass jeder frei ist zu gestalten. Woher kommt diese Freiheit?

Das ist schwer zu sagen. Ich habe an mir selbst gelernt, dass es mir deutlich besser geht, wenn ich mich in die Aktivität begebe. Selbst wenn ich mal unfreiwillig in einer Situation bin, kann ich dazu eine Haltung entwickeln. Ich glaube, jeder von uns hat die Möglichkeit zu gestalten. Eigentlich ist es mehr als eine Möglichkeit, es ist eine Tatsache. Wenn mein Sohn in den Kindergarten kommt, dann verändert er die Gruppe, allein schon dadurch, dass er dort auftaucht. Für NextGen-Vertreter könnte das vielleicht heißen: Es kann gar nicht einfach so weiterlaufen wie bisher. Allein dadurch, dass du in eine neue Rolle im oder um das Unternehmen schlüpfst, bringst du etwas ein und veränderst die Konstellation. Dadurch hat jeder einen aktiven Gestaltungsspielraum.

Viele Befragungen zeigen auch, dass Nachhaltigkeitsmaßnahmen oft erst realisiert werden, wenn sie sich rechnen. Können Sie das nachvollziehen?

So etwas Ähnliches wurde ich neulich in einer Runde von Aufsichtsräten gefragt. Der Tenor war: Das ist ja schön, dass Sie da auf einem hohen Ross sitzen und sagen können: Wir haben ja die Kohle, wir machen Nachhaltigkeit. Persönlich kann ich dazu nur sagen: Meiner Meinung nach ist es total fehlgeleitet, so darauf zu schauen. Ja, Nachhaltigkeit wird an vielen Stellen Geld kosten. Und wir sind in einer so komplexen Situation, dass wir unmöglich absehen können, welche Investition sich langfristig auszahlen wird und welche nicht. Aber ich bin absolut überzeugt, wenn wir es nicht machen, kostet es uns mehr. Im schlimmsten Fall das Geschäft. Da mache ich keinen Unterschied nach Branche oder Unternehmen.

 

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