Zu schnell zu stark gewachsen – daran kann ein Unternehmen kaputtgehen. Matthias Bergmann, Nachfolger bei der gleichnamigen thüringischen Bäckereikette, setzte auf agile Methoden, um der Frustration aller Beteiligten zu begegnen und die Firma fit für Herausforderungen zu machen – und machte es damit erst mal schlimmer. Wie gelang es ihm, die Ablehnung für die neuen Formen der Zusammenarbeit konstruktiv zu drehen?

Wachstum ermöglichen und Nachfolge sichern: Würde man Familienunternehmer befragen, welche langfristigen Themen ihr Überleben sichern, würden es diese Begriffe mit großer Sicherheit unter die Top 5 schaffen. Vor diesem Hintergrund scheint die thüringische Bäckereikette Bergmann seit längerem viel richtig zu machen. Das Familienunternehmen mit Stammsitz in Frömmstedt, rund 35 Kilometer nördlich von Erfurt, hat die Zahl der Verkaufsstellen seit 2010 auf 50 verdoppelt, analog dazu die Mitarbeiterzahl auf rund 400. Und: Die Unternehmerfamilie ist seit dem Beginn dieser Wachstumsphase so zahlreich wie nie im Betrieb vertreten. Bereits 2002 war mit den Brüdern Matthias (39) und Thomas Bergmann (38) die dritte Generation ins Unternehmen eingestiegen, 2010 kam Schwester Lisa Bergmann (27) dazu. Wachstum und Unternehmensnachfolge gesichert, also alle Zeichen auf Zukunft – so schien es zumindest von außen. Aus der Innenperspektive stellte sich das anders dar.

„So erfreulich das Wachstum auf der wirtschaftlichen Seite war: Als Familienbetrieb sind wir an unsere Grenzen gestoßen“, sagt Matthias Bergmann, Bäckermeister und Technischer Fachwirt, seit 2015 Gesellschafter und Verkaufsleiter des Familienunternehmens. „Einen Wechsel von 200 auf 400 Mitarbeiter kann man nicht mit bestehenden Strukturen schaffen.“ Bei den Familienmitgliedern, die sich wöchentlich zum „Familienrat“ als oberstem Leitungsgremium trafen, verfestigte sich im Laufe des Jahres 2016 immer stärker der Eindruck von unzufriedenen Mitarbeitern. Für die Familie war das frustrierend. „Wir haben uns lohntechnisch im Branchenvergleich sehr gut entwickelt“, so Bergmann. Woran hakte es also?

Wachstumsschmerzen bei Bäckerei Bergmann

Anfang 2017 startete die Familie eine Mitarbeiterbefragung – und fand ihren Eindruck bestätigt. „Das Fazit war: Wir sind einigermaßen zufrieden – aber wir wollen auf keinen Fall größer werden“, sagt Bergmann. Zu groß die Arbeitsbelastung, zu gering die Wertschätzung, die Zusammenarbeit zunehmend anonym, Werte wie Familie, Tradition und Heimat im Wanken – so die Ergebnisse der Befragung. „Wir haben uns zu sehr an finanziellen Kennzahlen orientiert“, diagnostiziert Bergmann. Zu allem Überfluss wuchsen auch innerhalb der Gesellschafterfamilie die Unstimmigkeiten. „Je höher der Stress, umso mehr gerät man aneinander“, sagt Bergmann. Die Anspannung stieg, auch Bergmann selbst war frustriert: So hatte er sich seine Arbeit im Familienunternehmen nicht vorgestellt. Nach einem größeren innerfamiliären Streit war allen Beteiligten klar: Wenn wir mit allen Generationen in Zukunft konstruktiv zusammenarbeiten wollen, muss sich etwas ändern.

Selfie mit Familie: Matthias Bergmann (rechts) mit seinen Geschwistern und Eltern.

Selfie mit Familie: Matthias Bergmann (rechts) mit seinen Geschwistern und Eltern. / Foto: Matthias Bergmann

Als Leiter des Vertriebs hatte Bergmann dafür zunächst seine eigene Abteilung im Auge. Bis heute beschäftigt sie gemeinsam mit der Produktion, also der Backstube, die von Bergmanns Bruder Thomas verantwortet wird, die meisten Mitarbeiter: rund 270 in Vertrieb und Verkauf, rund 70 in Backstube und Versand. Der Vertrieb ist in drei Hierarchiestufen organisiert: Jede Filiale hat mehrere Mitarbeiter und eine Filialleitung. Mehrere Filialen sind nach ihrer geographischen Lage zusammengefasst und werden durch einen Bereichsleiter organisiert. Darüber steht Matthias Bergmann als Vertriebschef. „2017 gab es innerhalb dieser Pyramidenstruktur nur lineare Kommunikation“, sagt Bergmann. Sprich: Alle Entscheidungen wurden auf der höchsten Ebene getroffen und dann linear nach unten kommuniziert. Eine Verbindung zwischen dem Vertrieb und der zweiten großen Abteilung, der Backstube, gab es nur über die Führungspersönlichkeiten, eine Beteiligung aller Mitarbeiter an Entscheidungen existierte nicht.

Zudem habe es in der Organisation kaum Bewusstsein für die Notwendigkeit und die Organisation von Projektarbeit gegeben, sagt Bergmann. Neuerungen oder übergeordnete Projekte seien im Arbeitsalltag oft vergessen oder nur mangelnd umgesetzt worden. Wenn zum Beispiel ein neues, saisonales Produkt wie ein Osterbrot eingeführt werden sollte, stand das lange auf der Agenda, es wurde aber nie ein strukturierter Prozess mit klaren Schritten und Zuständigkeiten vom Rezept bis zum Verkauf eingeführt – mit dem Resultat, dass das Produkt – wenn überhaupt – erst kurzfristig eingeführt und dann auch schlecht verkauft wurde. Auch für das jährliche Backstubenfest, bei dem Bergmann bis zu 3.000 Besucher an einem Tag begrüßt, gab es keine Projektarbeit, was wenige Tage vor dem Fest regelmäßig zu überstürzter Organisation und einem Höchstmaß an Stress für das ganze Team führte, wie Bergmann berichtet. „Wir waren perfekte Chaosmanager, hatten aber keine eigene Agenda.“

Dass Matthias Bergmann auf der Suche nach Veränderungsansätzen ausgerechnet auf das Thema agiles Arbeiten stieß, war Zufall. Ein guter Schulfreund war nach mehreren Stationen als Agilitäts-Coach in größeren Firmen dabei, sich als Berater selbständig zu machen. Die beiden kamen ins Gespräch, Bergmann bat den Freund um Hilfe. Das persönliche Vertrauen war groß und die finanzielle Hürde mit einem höheren vierstelligen Betrag für die ersten vier Workshops vergleichsweise niedrig – für Bergmann zentrale Voraussetzungen für die Zusammenarbeit.

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Katrin Birr führt das Kieler Unternehmen Gebr. Friedrich in vierter Generation. Um die Schiffswerft von der Old Economy in die Industrie 4.0 zu führen, musste sie auch ihre Rolle als Führungskraft neu denken. Ein Sprung ins kalte Wasser.
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In zwei mehrtägigen Workshops sammelten Matthias Bergmann und sieben Mitarbeiter aus seinem Team Themen mit Verbesserungspotential und machten sich vertraut mit strukturierter Projektorganisation und agilen Arbeits- und Managementmethoden wie Scrum oder Objectives and Key Results, kurz OKR. „Zentrale Fragen waren: Wie stärken wir die Innovationsbereitschaft? Und wie schaffen wir es, dass sich jeder Mitarbeiter mit seinen Stärken einbringen kann?“, so Bergmann. In den ersten Workshops entstand die Idee, parallel zur bestehenden Struktur Teams zu gründen, die thematisch arbeiten und hierarchie- und abteilungsübergreifend zusammengesetzt sind. „Die Idee war, dass sich über diese Struktur wirklich jeder Mitarbeiter nach seinem Talent und Interesse an Projekten und Entscheidungen beteiligen kann.“

Vertrieb gegen Backstube

Sein Vater Winfried Bergmann (64) ließ ihn machen, begeistert von der Idee war er allerdings nicht. Dabei kennt sich der Bäckermeister eigentlich aus mit radikalen Maßnahmen. 1961 hatten seine Eltern die damalige Gemeindebäckerei in Frömmstedt übernommen und ausgebaut. Rund um die Wende kam es zu einer längeren Schließung, die Öffnung der Märkte und die neue Währung erschwerten das Geschäft. Nach seinem Einstieg Anfang der neunziger Jahre begann Winfried Bergmann, mit seinem Trabbi Brote auszuliefern, die in der Backstube nicht verkauft wurden. Bald folgten ein echter Verkaufswagen und schließlich die erste Filiale, der Grundstein für die spätere Expansion. Für die ehemalige Gemeindebäckerei war das ein völlig neuer Weg. „Mut“ und „Tatendrang“ sind die Worte, mit denen Matthias Bergmann das Vorgehen seines Vaters beschreibt. Dass dieser fast 30 Jahre später wenig Verständnis für die Ideen seines Sohnes hat, mag auch damit zusammenhängen, dass sie sich eben nicht im Kern um die Backstube, sondern um die Organisation der Arbeit drehen. „Selbstreflektion ist nicht das Erste, was man mit Handwerk verbindet“, sagt Sohn Matthias diplomatisch. „Mein Vater war viele Jahre lang der klassische Einzelkämpfer, bei dem alle Entscheidungen zusammenlaufen.“

„Selbstreflektion ist nicht das Erste, was man mit Handwerk verbindet,“ sagt Matthias Bergmann.

„Selbstreflektion ist nicht das Erste, was man
mit Handwerk verbindet,“ sagt Matthias Bergmann. / Foto: Initiative heimische Landwirtschaft

Matthias Bergmanns Team kehrte euphorisch aus den Workshops zurück. Vor allem die Idee der Thementeams und das strukturierte Projektmanagement sollten möglichst zeitnah umgesetzt werden. Da aber aus allen anderen Abteilungen niemand dabei gewesen war, war die Offenheit für Veränderungen in der Zusammenarbeit hier gleich null, viele witterten in den Veränderungen nur noch mehr Arbeit, die Stimmung war eisig. „Es gab eine richtige Spaltung in der Belegschaft: Vertrieb gegen Backstube“, berichtet Bergmann. Das Unverständnis bei den Daheimgebliebenen war groß, nicht nur für die – wenn auch vergleichsweise geringen – Ausgaben für den Berater, sondern allein schon für die Tatsache, dass sich die Verkaufskollegen die Zeit für die Workshops nahmen, statt am stressigen Tagesgeschäft mitzuwirken. Dass das Team in einem Design-Thinking-Modul der Workshops zum Thema „Filiale der Zukunft“ auch mit Bausteinen ein Modell eines Eltern-Kind-Cafés gebaut hatte, machte es nicht besser: „Viele dachten: Die haben da nur mit Lego gespielt und bunte Zettel mitgebracht, die wir jetzt von rechts nach links kleben sollen.“

Auch zwischen den Generationen lief die Kommunikation nicht rund. Es sei den Änderungswilligen im ersten Anlauf nicht gelungen zu kommunizieren, dass all das, was vorher aufgebaut worden war, natürlich nicht falsch oder schlecht war, sagt Bergmann heute – ein sensibler Punkt, nicht nur für Vater Winfried Bergmann, sondern auch für alle langjährigen Angestellten. „Das Gefühl der fehlenden Wertschätzung für das, was die vorhergehende Generation aufgebaut hat, ist zum Teil heute noch Bestandteil unserer Gespräche.“ Matthias Bergmann lernte auch, seinen eigenen Arbeits- und Kommunikationsstil zu hinterfragen: „Ich bin immer derjenige, der vorprescht, der nie zufrieden ist, der neue Ideen umsetzen will, am liebsten sofort.“ Andere zu Wort kommen lassen, Aufgaben abgeben, bereits Erreichtes wertschätzen – das muss Bergmann auch selbst verinnerlichen.

Matthias Bergmann und der Pflaumenkuchen

Dass die neuen Ansätze zu diesem Zeitpunkt nicht im Sande verliefen, ist ebenfalls einer persönlichen Bekanntschaft von Matthias Bergmann zu verdanken. Im Sommer 2018 kam er mit einem Landwirt aus der Nachbarschaft ins Gespräch, der ihm anbot, die Früchte für die anstehende Pflaumenkuchensaison zuliefern: Bio-Pflaumen aus einem Familienbetrieb, nur fünf Kilometer entfernt, statt der bisher aus Spanien zugelieferten Früchte. Alle Beteiligten fanden die Idee gut, doch bei der ersten Lieferung griff Enttäuschung um sich. Die Früchte waren nicht gewaschen, nicht entsteint und damit für die Backstube unbrauchbar. „Normalerweise wäre die Idee damit begraben gewesen“, sagt Bergmann.

Stattdessen besann sein Team sich auf die Grundsätze zur abteilungsübergreifenden Projektarbeit, die es in den Workshops erlernt hatte. In kürzester Zeit wurde eine soziale Einrichtung als Partner gewonnen, die die Verarbeitung der Früchte übernahm, neue Transportwege zwischen Erzeugerbetrieb, Weiterverarbeitung und Bäckerei wurden definiert und aufgeteilt.

Kick-off für Neues

„Wir konnten auf regionale, ökologische Ware umstellen, eine Kooperation mit einer sozialen Einrichtung eingehen und haben den Pflaumenkuchenumsatz verdreifacht“, resümiert Bergmann. Die zusätzliche Arbeit, die das größere Volumen für die Backstube bedeutete, glich das Team nach dem bei Bergmann bewährten Prinzip „alle fassen mit an“ aus, was der gefühlten Distanz zwischen Backstube und Verkauf positiv entgegenwirkte. Plötzlich erlebten alle Abteilungen am eigenen Leib, was die Umorganisation der eigenen Arbeit bewirken kann. Auch Matthias Bergmanns Vater Winfried und sein Bruder Thomas waren überzeugt.

Das Projekt Bio-Pflaumenkuchen wirkte wie ein ungeplanter Kick-off für die neue Arbeitsweise. Neben den Thementeams wurde ein digitales Board eingeführt, auf dem jeder Mitarbeiter sich einen Überblick über die aktuellen Aufgaben und Projekte verschaffen kann und sieht, wer gerade woran arbeitet. Auch die Arbeit in den einzelnen Thementeams wird heute mit digitaler Unterstützung organisiert. „Zum Arbeitskreis Qualität gehören aktuell rund 20 Mitarbeiter aus dem Verkauf und aus der Backstube“, sagt Matthias Bergmann. „Wir treffen uns einmal im Monat online per Zoom und nutzen parallel eine digitale Austauschplattform, die die Kollegen selbst gewählt haben. So können wir auch Probleme viel schneller kommunizieren, etwa wenn in der Filiale festgestellt wird, dass Pfannkuchen nicht richtig gefüllt, das Brot etwas zu dunkel oder die Brötchen zu klein sind. Über die gemeinsame Plattform können wir Rückrufe organisieren oder Rabatte absprechen, bevor bei den Kunden Unzufriedenheit entsteht.“

Auch die Beteiligung am Entscheidungsprozess hat Bergmann auf ein neues Level gehoben. „Als Bäckerei hatten wir in der Vergangenheit an Feiertagen geöffnet, das hat zu viel Unzufriedenheit im Team geführt“, beschreibt Bergmann. Bei den Treffen der thematischen Arbeitskreise ließ das Unternehmen daher alle Mitarbeiter abstimmen. „Die überwältigende Mehrheit war dafür, an Feiertagen nicht zu öffnen. Also haben wir das auch so umgesetzt“, sagt Bergmann. In dem Zusammenhang sei auch dem Führungsteam noch mal deutlich geworden, wie lang der Weg des Kulturwandels in der Organisation ist: „Viele Mitarbeiter waren richtig überrascht davon, dass sie tatsächlich mitentscheiden durften.“

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