Herr Pausder, wie kam es 2012 zur Gründung von Thermondo?
Nach Fukushima haben Florian Tetzlaff und ich uns den deutschen Energiemarkt genauer angeschaut. Wir hatten bereits ein anderes Unternehmen gegründet, mit dem wir große Konzerne in internationalen Energiemärkten beraten hatten. Uns war klar, dass sich die Welt fundamental ändert, weg von großen hin zu vielen kleinen dezentralen Kraftwerken. Anlagebetreiber sind dann nicht mehr E.ON oder Vattenfall, sondern die Hauseigentümer selbst. In Deutschland gibt es über 15 Millionen Ein- und Zweifamilienhäuser, und die haben schon eine dezentrale Energieanlage: die Heizung. Der Heizungsmarkt ist fragmentiert, offlinegetrieben, es gibt nur intransparentes Pricing: Da mussten wir rein.
Wie haben Sie die Gründung finanziert?
Wir hatten glücklicherweise die Freiheit, das erste Jahr komplett mit eigenen Mitteln zu arbeiten. Dann haben wir eine erste Investmentrunde ins Leben gerufen. Ich habe geschaut, wen ich kenne, der einen möglichen Investor kennt. Wichtig war uns, nicht über die „kontakt@“-Adresse zu gehen, wir wollten die Leute direkt kennenlernen. Bis heute sind 52 Millionen Euro zusammengekommen und das ohne Berater. Ende 2017 hat auch Vorwerk Ventures in Thermondo investiert und 6,5 Prozent der Anteile übernommen.
Was verspricht man sich von einem Familienunternehmen als Investor?
Zuallererst ist Vorwerk ein sehr etablierter deutscher Venture-Capital-Investor. Er hat nicht nur Erfahrung, sondern mit HelloFresh und Lesara auch in große Erfolge investiert. Zudem sind bei Familienunternehmen die Entscheidungswege einfacher, und sie haben typischerweise ein hohes Maß an Freiheit, sind etwa nicht an konkrete Mandate gebunden. Und natürlich verspricht man sich vom Investor einen Lernfaktor. Vorwerk ist eines der besten Vertriebsunternehmen in Europa. Da können wir viel lernen. Wann und in welcher Tiefe dieser inhaltliche Austausch genau passiert, ist eine Frage von Priorität, Zeit und Energie. Ob Vorwerk uns in Zukunft an den eigenen Kernprozess im Vertrieb heranlässt, bleibt abzuwarten. Das müssen wir uns verdienen.
Wie schätzen Sie das Standing von Familienunternehmen als Investoren ein?
Mit Blick auf den Start-up-Markt glaube ich, dass die Mehrzahl der Familienunternehmen aktiver werden muss. Denn bei Acceleratoren bin ich persönlich skeptisch. Sie sind noch den Beweis schuldig, ob sie funktionieren und wirklich gute, nachhaltige Firmen hervorbringen. Ein Element, das die deutsche Familienunternehmen noch zu wenig nutzen, ist der Zukauf. Selbst ein Unternehmen wie Google kauft den Großteil der Hits dazu: Android, YouTube, Nest, AdSense sind alle zugekauft worden. Die Leute bei Google haben erkannt, dass sie nicht alle bahnbrechenden Technologien selbst entwickeln können, und kaufen sie daher ein. So weit sind die Deutschen noch nicht. Ich vermute aber, dass das in den nächsten ein bis zwei Jahren kommt.
Info
Im Zuge der Reaktorkatastrophe von Fukushima entschieden sich Philipp Pausder und Florian Tetzlaff, ein Unternehmen ins Leben zu rufen, das die Planung rund um die Heizung dezentrailisiert. Im Mai gründeten Philipp Pausder und Florian Tetzlaff die Futurewatt GmbH. Kristofer Fichtner stieß als dritter Gründerkopf hinzu. Im Oktober 2013 änderte das Start-up den Namen in Thermondo GmbH. Heute führt vom ursprünglichen Gründerteam nur noch Philipp Pausder die operativen Geschicke des Unternehmens. Ihm zur Seite stehen David Hanf und Stephan Herwig. Philipp Pausder ist mit der Familienunternehmerin Verena Pausder aus der Unternehmerfamilie Delius verheiratet.Nach der Finanzierungsrunde 2017 sind Ihre beiden Mitgründer Florian Tetzlaff und Kristofer Fichtner aus dem operativen Geschäft ausgestiegen. Warum?
Wir haben das ganz offen unter uns besprochen und uns zwölf Monate vorher zusammengesetzt und gefragt, was jeder will. Aus meiner Sicht ist es etwa völlig legitim zu sagen: Ich bin interessiert, die ersten Schritte zu gehen und zu führen, wenn wir größer werden, können das andere besser. Wenn sich dann die Entwicklungsphase des Unternehmens ändert, muss jeder selbst entscheiden, ob das für ihn noch das angestrebte Umfeld ist. Thermondo hat mittlerweile 300 festangestellte Mitarbeiter, ist also ein größeres Start-up, das immer noch stark wächst. Wir haben uns umgeschaut und gesehen, dass die meisten Schiffe einen Kapitän haben, der ultimativ führt. Das bin nun ich, aber die beiden haben ihre Anteile am Unternehmen behalten, gemeinsam halten wir 21 Prozent.
Sie sind zwar Geschäftsführer, halten aber keine Mehrheit. Wie sehr sind Sie bei Entscheidungen von den Investoren abhängig?
Ich habe jetzt einen Beirat, der zustimmungspflichtige Geschäfte verabschiedet, ins Leben gerufen. Dort geht es vor allem um strategische Fragen. Die operative Verantwortung liegt bei mir. Viele Entscheidungen treffe ich autark beziehungsweise zusammen mit dem Managementteam; Eingriffe der Investoren ins Operative habe ich noch nicht erlebt. Das liegt sicher auch daran, dass wir extrem erfahrene Investoren haben, die haben genau dieses Verständnis und Vertrauen.
Was kommt in der Zukunft auf Thermondo zu?
Die vergangenen acht bis neun Monate waren wir sehr auf uns fokussiert und haben bewusst nichts Neues angefangen. Wir wollten erst einmal das, was wir haben, verbessern. Wenn man ein Unternehmen in dieser Geschwindigkeit aufbaut, ist es wichtig, dass man zwischendurch mal Luft holt und eine Struktur baut, die für die kommende Entwicklungsphase passt. Es kann durchaus sein, dass ein Prinzip bei einer Anzahl von X Kunden funktioniert, für eine größere Kundengruppe dann aber nicht mehr. Da muss man dann nachjustieren. Das haben wir in den vergangenen Monaten getan. Damit sind wir jetzt so weit, dass wir eine ernsthafte Strategiediskussion führen können. Natürlich blicken wir auf angrenzende Märkte, in denen wir Pilotprojekte starten können. Zum Beispiel entsteht gerade ein sehr interessanter Markt für Aufladestationen für Elektrofahrzeuge im Eigenheim, und auch der Markt für Photovoltaik und Batteriespeicher wächst wieder. Aber unser Kernmarkt – Wärme in privaten Haushalten – ist weiterhin groß und hat viel Bewegung. Das ist und bleibt unser Sektor.
