Vor einem Jahr hörte Bernhard Simon als CEO der Dachser SE auf und übergab an den Familienfremden Burkhard Eling. Das hatte Folgen für die Besetzung der Aufsichtsgremien. Denn ganz ohne Familie soll das Unternehmen dann doch nicht loslaufen.

Wer das neue Büro von Bernhard Simon in Kempten im Allgäu sucht, wird nicht fündig. Der ehemalige CEO und Geschäftsführende Gesellschafter von Dachser verbirgt sich hinter einem anderen Namen auf dem Klingelschild. Kempten gilt als eine der ältesten Städte Deutschlands. In der Altstadt unter dem Dach hat sich Simon eine Schaltzentrale aufgebaut. Mehrere große TV-Bildschirme, Webcams und eine Telefonanlage stehen da. Alles nötig geworden, um den Generationenwechsel bei dem Logistikunternehmen auf die Strecke zu bringen.

Im Jahr 2020 hatte der Umsatz von Dachser 5,61 Milliarden Euro erreicht, rund 31.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren beschäftigt. Eigentlich wollte der 61-Jährige nach drei Jahrzehnten an der Spitze des Milliardenkonzerns mit einem aufgesetzten Drehbuch für den Generationenwechsel und die Präsentation des Nachfolgers abtreten. Aber das war der Plan vor der Pandemie, die der Kommunikationsstrategie einen Strich durch die Rechnung gemacht hat, erzählt Simon, und sitzt eben da, wo er und sein Nachfolger Burkhard Eling (49) in etlichen Videokonferenzen zu den Mitarbeitern gesprochen haben. 70 Prozent von dem, was eigentlich an Meetings und Events geplant war, haben die beiden nur virtuell umsetzen können. „Eigentlich hatten wir eine große, emotionale Geschichte zu erzählen und viele persönliche Besuche in den Dachser-Niederlassungen geplant“, sagt Bernhard Simon, dessen Amtszeit Ende 2020 offiziell endete. Die Verlagerung auf das rein Virtuelle habe viel Kraft gekostet, so Simon, für den 2020 das Ende einer „gewaltigen Reise“ bedeutete.

Dachser: Ein Familienunternehmen voller Externer

1999 wurde Simon Mitglied der Geschäftsleitung in dem Familienunternehmen. 2005 durfte er sich Sprecher der Geschäftsleitung nennen – eine Position als Primus inter Pares, wie er sagt. Wie sein Großvater, der Unternehmensgründer, stand er an der Spitze des Unternehmens. In der zweiten Generation war Bernhard Simons Vater Thomas in der Geschäftsführung, seine Tante Christa Rohde-Dachser zeitweise. Die Position des Sprechers wurde bewusst auf einen familienexternen Manager vergeben. Nach dem Tod des Gründers setzten seine Töchter Annemarie Simon und Christa Rhode-Dachser als Gesellschafterinnen auf eine externe Führung. Christa Rohde-Dachser begleitete intensiv die Einsetzung eines mehrheitlich extern dominierten Verwaltungsrats und stattete diesen über die Zeit mit weitreichenden Vollmachten aus.

Bernhard Simon war Jahrzehnte an der Spitze des Familienunternehmens Dachser zu finden.

Bernhard Simon war Jahrzehnte an der Spitze des Familienunternehmens Dachser zu finden. / Foto: Dachser

Im Gesellschaftervertrag, der 1986 aufgesetzt wurde, war vorgesehen, dass grundsätzlich aus den beiden Familien jeweils ein Vertreter in die Geschäftsführung gelangen konnte. Diese Regelung war jedoch 20 Jahre später nicht mehr zeitgemäß. Mit der Ernennung von Bernhard Simon einigte man sich auf das Prinzip „up or out“. Bei Dachser bedeutete das: Nur ein Familienmitglied im Unternehmen und gleichzeitig an der Spitze. Wenn sich das nach ein paar Jahren nicht bewähren sollte, würde das Familienmitglied Dachser wieder verlassen.

Ähnlich sieht es für den Verwaltungsrat aus: Dort ist nach wie vor vorgesehen, das Gremium mehrheitlich mit familienfremden Mitgliedern zu besetzen. Zwei Plätze im Aufsichtsgremium entfallen auf Familienmitglieder. Für Bernhard Simon sind diese Ansätze zwar passend zu seinem Mantra „zuerst das Unternehmen, dann die Familie“, aber die damalige Gesamtkonstellation hatte zur Folge, dass die Dominanz des externen Einflusses ein Übermaß annahm. Es war notwendig, wieder die richtige Balance zu finden.

Bernhard Simon und der Druck der Nachfolge

Der Einstieg von Bernhard Simon als dritter Generation in die Geschäftsführung war daher eine Richtungsentscheidung für das Unternehmen und auch für die Governance. Der Verwaltungsrat, der die Geschäftsführung bestellt, war schließlich mit einer Mehrheit aus familienfremden Mitgliedern besetzt. Für Simon hieß das in seiner Rolle als CEO, dass es keinen Mittelweg gab. Entweder setzte er sich als Vorstand durch oder er müsste das Unternehmen verlassen. Mittelpositionen sind bei Dachser für Mitglieder der Familie ausgeschlossen, da sie keine klaren hierarchischen Einordnungen zulassen.

Führen und Verantwortung übernehmen wollte Bernhard Simon schon seit Kindesjahren, sagt er. Die neu aufgesetzte Regelung habe zwar einen erheblichen Druck erzeugt. „Wenn man da nicht reflektiert und mit sich im Reinen ist, dann kommt man da nicht durch“, so Simon. Doch mit der jahrelangen Erfahrung und der Unterstützung von zwei Mentoren in der Geschäftsführung sei es gelungen, eine klare Führungsposition einzunehmen. Damit sei es einfacher gewesen, Strategie und Führungsstruktur grundlegend neu zu formen. „Dann lässt sich die Welt gestalten“, sagt Simon. „Das habe ich als Privileg empfunden.“

Burkhard Eling ist der neue CEO bei dem Logistikunternehmen Dachser.

Burkhard Eling ist der neue CEO bei dem Logistikunternehmen Dachser. / Foto: Dachser

Strikt ist die Corporate Governance auch, was das Alter betrifft. Mit 60 musste für Simon operativ Schluss sein. Mit seinem Abgang aus der operativen Führung wird eine neue Regelung im Verwaltungsrat wirksam, die ein Gegengewicht zur familienfremden Führung schaffen soll. Führt ein Familienmitglied, ist der Verwaltungsrat mehrheitlich von Außerfamiliären besetzt. Dreht sich das Verhältnis, so wie mit dem Antritt des früheren CFO Burkhard Eling als CEO, geht ein weiteres Familienmitglied ins Gremium. So geschehen in diesem Jahr. Und auch hier gilt das bereits genannte Credo, dass weniger Familie mehr ist. Denn beide Gremien können fremdgeführt sein, aber beide nicht gleichzeitig familiendominiert.

Ein leiser Vertreter der Familie wird er als Teil des Verwaltungsrats auch in Zukunft nicht sein, sagt Simon. Wie findet man also unter solchen Vorzeichen einen passenden Nachfolger? „Den Finanzvorstand in die CEO-Rolle zu heben war immer ein möglicher Plan. In dieser Position hat man die Zahlen im Blick, steht der Familie nah und handelt von Anfang an in deren Sinn“, sagt Simon. Für die Stabilität eines Familienunternehmens sei vor allem der CFO ein entscheidender Faktor. Natürlich müsse es menschlich passen und „funken“. Ein Schlüsselmoment sei eine Jahreskonferenz mit Dachser-Top-Managern in Athen gewesen, die Eling, der den CFO-Vertrag zwar schon unterschrieben hatte, aber noch nicht im Unternehmen war, moderiert habe. „Wie er sich da gegeben und Dachser dargestellt hat, obwohl er noch gar nicht an Bord war, hat mir ein sehr gutes Gefühl bereitet“, erinnert sich Simon.

Allein das „gute Gefühl“ von Bernhard Simon reichte aber noch lange nicht, um Burkhard Eling als Nachfolger auszuwählen. Kennenlernen musste der Auserkorene auch die Gesellschafter, die nicht im Unternehmen arbeiten. Ein langer Prozess, der zwei Jahre in Anspruch nahm, mit vielen persönlichen Treffen: zwischen Simon und den anderen Gesellschaftern, aber auch zwischen Eling und der Eigentümerfamilie. Das müsse sein, sonst wäre die Kultur nicht die, die man sich auf die Fahne geschrieben habe, sagt Simon. Vor allem die Kontakte mit der vierten Generation, die eng mit dem Nachfolger über die Zukunft sprechen wird, waren entscheidend.

Burkhard Eling: Neuer Kopf mit Familiendenke

Jetzt ist Fremdmananger Burkhard Eling knapp ein Jahr im Amt. In dieser Zeit schlug das Pendel um: Nicht mehr die intensiven Gespräche mit den Gesellschaftern standen im Vordergrund, sondern das Kennenlernen der Dachser-Belegschaft. Der Vorstand versucht schon lange, pro Jahr 2.500 Mitarbeiter auf allen Ebenen in verschiedenen Veranstaltungen kennenzulernen und sich mit ihnen direkt auseinanderzusetzen. Im Idealfall natürlich vor Ort. „Wir verstehen uns als persönliches Unternehmen. Viel von dem, was Dachser ausmacht, ist persönliche Begegnung“, sagt Bernhard Simon.

Dass bei diesen Besuchen nun Eling auftaucht und nicht Simon, spricht dafür, dass der Rollentausch vollzogen wurde. Ebenso wie der Unternehmens- und Kulturtausch für den Nachfolger. Als Wirtschaftsingenieur hat Eling viele Jahre für Baukonzerne gearbeitet, auch für börsennotierte. Dennoch bringe er ein Grundverständnis für Familienunternehmen mit, wie er sagt. „Meine Familie war in der Architektur tätig. Dass man am Tisch über die Arbeit im Familienunternehmen spricht, ist mir bekannt.“ Eine wertebasierte Strategie in intensiven Diskussionen auch mit den Vertretern der Familie abzustimmen sei ihm lieber, als Shareholdern eine Story zu verkaufen und ad hoc Dinge kommunizieren zu müssen. „Ich will gestalten, bis ich 60 bin, und dem Unternehmen meinen Stempel aufdrücken“, bekräftigt der Sprecher des Vorstands. Wie will er eine Brücke bauen zu dem, was sein Vorgänger Simon geschaffen hat, und zu dem, was er nun selbst als Chef im Ring anpacken möchte? „Wir präsentieren uns als neuer Vorstand und haben eine Vision formuliert, die zu uns als Familienfremden passt und doch die Familie einbindet“, erklärt der Dachser-CEO. Unter dem Motto „Das Gute bewahren, die Agilität erhöhen“ hat der nun ausschließlich extern besetzte Vorstand seine Arbeit aufgenommen.

Dass er sich zusammen mit seinen Mitstreitern auf diesem Weg mit einem wie Simon auseinandersetzen muss oder darf, ist für Eling kein Problem, wie er beteuert. Da sind sich beide Herren einig: Reibung erzeugt Wärme, und Unstimmigkeiten auf dem Weg in die Zukunft sind keine Hürden, sondern nur ein Zeichen dafür, dass es ein Ringen um den besten Zukunftsplan des Unternehmens gibt. Und das sei im Sinne aller, die mit Dachser zu tun haben, ob es der Vorstand sei, die Gremien oder die Gesellschafter. Sich auf externe Persönlichkeiten zu verlassen, das hatte bereits Thomas Dachser dem Logistikunternehmen in die Wiege gelegt. Der Gründer hatte in den Anfangsjahren ab 1930 viele Standorte mit starken Persönlichkeiten besetzt, die er auf seinen Wertekompass prüfte und denen er, wenn es passte, freie Hand ließ.

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