Im Europa-Park Rust hat Roland Mack den ersten Schritt des Generationenwechsels vollzogen. Vorangegangen war die Entwicklung einer Familiencharta.

Roland Mack, Ihre beiden Söhne Thomas und Michael sind seit Mai Geschäftsführer des Europa-Parks. Was wird sich für Sie ändern?

Ich habe das operative Geschäft, das ich bislang allein verantwortet habe, auch an meine Söhne übergeben. Das ist eine große Entlastung. Bei uns gibt es keinen Geschäftsschluss. Wir sind ein Hersteller und Dienstleister mit einer Siebentagewoche und 24-Stunden-Betrieb. Ich musste immer im Park präsent sein. Ich bleibe weiterhin, gemeinsam mit meinem Bruder, Geschäftsführer und bin nach wie vor für Investitionen und Strategie zuständig. Zudem werde ich mich künftig verstärkt um unsere Auslandsprojekte kümmern.

Ist Ihnen dieser Schritt leichtgefallen?

Nein, ganz und gar nicht. Ich bin seit 50 Jahren das Gesicht des Europa-Parks und habe das Unternehmen maßgeblich geprägt. Mitarbeiter und Geschäftspartner, die auf mich zustürmen, an meinen Bruder und meine Söhne zu verweisen, ist nicht einfach. Außerdem ist da die Unsicherheit: Inwieweit muss ich Thomas und Michael in die Verantwortung nehmen, wenn etwas schiefgeht?

Warum ziehen Sie sich operativ zurück, wenn Ihnen das so schwerfällt?

Die Übergabe der operativen Verantwortung ist ein wichtiges Zeichen für den Europa-Park, nach innen und nach außen. Wir tätigen gerade die größte Investition unserer Geschichte. Ich möchte, dass der Wasserpark das Projekt meiner Söhne wird. Michael und Thomas arbeiten seit acht bzw. zehn Jahren im Unternehmen mit und haben sich bewiesen. Ihre Ernennung zu Geschäftsführern hat unter den Mitarbeitern für einen Schub gesorgt.

Ist es ein Rückzug auf Raten?

Mein Vater war Geschäftsführer und Vollhafter bis zu seinem Tod, während ich das operative Geschäft geleitet habe. Das hat wunderbar funktioniert. Auch für meine Söhne ist es gut, dass ich ihnen noch unterstützend zur Seite stehe und sie nicht ganz auf sich allein gestellt sind.

Sie haben mit Ihrer Familie und der Familie Ihres Bruders im Rahmen eines mediationsanalogen Beratungsprozesses eine Familiencharta erarbeitet. Ist dieser Prozess nun abgeschlossen?

Nein, das war nur der Beginn. Wir haben in der Charta den Übergang auf die nächste Generation geregelt. Sie sieht beispielsweise vor, dass Gesellschafter im Unternehmen mitarbeiten müssen. Sie regelt auch die Entnahmen. Aber die Charta muss nun umgesetzt und mit Leben gefüllt werden.

Von wem ging die Initiative aus?

Von meinem Bruder. Ich war eher skeptisch. Ich dachte, ich weiß, wie man die Nachfolge regelt. Aber ich habe mich geirrt. Ich habe gelernt, dass es wichtig ist, die ganze Familie einzubinden, auch diejenigen, die nicht im Unternehmen mitarbeiten.

Im Unternehmensalltag treffen Sie gemeinsam mit Ihrem Bruder schnell und unabhängig Entscheidungen. Im Mediationsprozess wurden die Meinungen und Befindlichkeiten aller Familienmitglieder berücksichtigt. Eine ungewohnte Situation?

Es war nicht einfach, sich diesem Prozess zu stellen. Im Verlauf der Mediation sind viele Themen hochgekommen. Das hätte ich nicht erwartet. Aber die Mediation hat uns als Familie enger zusammengebracht. Ich weiß jetzt besser, wie wir miteinander umgehen müssen.

Gab es Situationen, in denen Sie überlegt haben, den Prozess abzubrechen?

Nein, aber es gab eine schwierige Phase. In diesem Moment sind wir in der Diskussion noch einmal einen Schritt zurückgegangen und haben viel miteinander gesprochen. Obwohl wir täglich zusammenarbeiten, reden wir doch im Grunde viel zu wenig miteinander.

Sind Sie mit dem Ergebnis zufrieden?

Ja. Natürlich löst man mit einer Charta nicht alle Probleme, aber wir haben ein Regelwerk erarbeitet, in dem wir immer wieder nachschlagen, wenn wir in der Familie Meinungsverschiedenheiten haben. Unsere Kinder müssen sich irgendwann wieder neu Gedanken machen, wie sie das Unternehmen an die nächste Generation übergeben werden. Sie sind jetzt aber in der Lage, so einen Prozess anzuschieben und auch anzunehmen. Ein wunderbares Beispiel für den Erfolg des Mediationsprozesses ist auch, dass es mir gelungen ist, meine Tochter ins Unternehmen zu holen. Sie ist Diplom-Architektin und wollte erst einmal außerhalb des Familienunternehmens Erfahrungen sammeln. Wir stocken gerade unser Managementteam auf, und ich wollte, dass sie ins Unternehmen einsteigt. Nach mehreren Gesprächen haben wir jetzt eine Lösung gefunden, mit der wir beide zufrieden sind: Sie macht ein Traineeprogramm bei uns im Unternehmen und nimmt parallel an allen Bauherrenbesprechungen für das Wasserparkprojekt teil.

Was war rückblickend die größte Herausforderung?

Den Mediationsprozess zuzulassen, stellte für mich die größte Herausforderung dar. Man muss auch einmal etwas ausprobieren, um zu sehen, ob es funktioniert.

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