Innerhalb von 30 Jahren hat Gründer Jürgen Heindl den Wellpappehersteller Progroup zu einem Unternehmen mit mehr als 1,3 Milliarden Euro Umsatz aufgebaut. Zu seiner Erfolgsstrategie gehört die Ausrichtung auf
Familienunternehmen als Kunden und Partner. Das setzt auch eine gelungene Nachfolgeregelung im eigenen Haus voraus.

Was ein Familienunternehmen ausmacht, hat Jürgen Heindl als Bauernsohn im Odenwald gelernt. Zu den Kindheitserfahrungen des mittlerweile 67-Jährigen gehört es, dass seine Freunde oft ohne ihn ins Schwimmbad gingen. Denn Heu will nun einmal eingefahren sein, bevor das Gewitter kommt. Also muss in so einem Fall die ganze Unternehmerfamilie ran, das gilt für die Großeltern ebenso wie für die Kinder. Gebraucht werden sie alle aber nicht nur, wenn das Wetter unbeständig wird. Tag für Tag sind Aufgaben zu bewältigen, die keinen Aufschub dulden. Kühe zum Beispiel wollen morgens und abends gemolken werden. Der Firmengründer sagt: „Da gibt es keine Nine-to-five-Mentalität.“ Doch es gibt Freiräume, im Winter zum Beispiel, wenn auf den Feldern wenig zu tun ist. Heindl erinnert sich: Dann saß er oft im warmen Kuhstall, zusammen mit seinem Opa, der Körbe flocht und aus seiner eigenen Kindheit erzählte.

Heute spricht Jürgen Heindl von „Grunderfahrungen, die mich inspiriert haben“. Dazu zählt er zum Beispiel die Erkenntnis, dass zum Unternehmer-Dasein eine emotionale Komponente gehört, dass es dabei auch um „Storytelling“ geht. Dass die Verantwortung neben Pflichten auch Freiheiten beschert. Und dass es Prinzipien braucht, etwa: „Wenn es zählt, sind alle dabei.“ Oder: „Wir müssen zusammen zuverlässig sein.“

Kein angestellter Unternehmer

Dennoch dauerte es eine Weile, bis Jürgen Heindl diese Grundsätze in einem eigenen Unternehmen umsetzen konnte. Nach seinem Elektrotechnik- und Wirtschaftsingenieur-Studium wurde er erst einmal zehn Jahre lang Angestellter. Er landete in der Papierindustrie und legte das hin, was er im Rückblick als „sehr, sehr schöne Karriere“ bezeichnet. Mit 31 Jahren war er jüngster Direktor im damaligen Marktführer-Konzern – aber letztlich nicht zufrieden. Als Chef eines Profitcenters sollte er sich als „angestellter Unternehmer“ fühlen, so der Wunsch seines damaligen Chefs. Doch Heindl merkte: „Das geht de facto aber nicht, denn am. 31.12. gebe ich alles ab, was ich über das Jahr hinweg erwirtschaftet habe.“ Außerdem beobachtete er: Die Leiter der jeweiligen Profitcenter kämpften für ihren eigenen Teilbereich, aber nicht für die Interessen des Gesamtunternehmens. Warum also gab es so eine Struktur überhaupt?

Heute lautet seine Antwort: „Aus organisatorischer Unfähigkeit in dieser Zeit.“ Einst hätten die technischen Voraussetzungen gefehlt, um eine große Firma zentral zu steuern. Die Aufteilung in Untereinheiten war vor diesem Hintergrund zwar logisch, so Heindl – „aber genau das wollte ich nicht“. Ihm schwebte eine Struktur nach dem Vorbild des menschlichen Körpers vor: Es gibt nur einen Kopf und leistungsfähige Nervenbahnen, die ihn mit den Gliedmaßen verbinden. So ein Modell vermeide nicht nur interne Reibungsverluste, es sei auch gut fürs Wachstum: „Wir bauen neue Werke, die wir an die bestehende Organisation andocken können.“

Zentrale Steuerung, moderne Technik

Um diese Idee zu realisieren, setzte er auf modernste Datentechnik, als er 1991 unter dem Namen Prowell im südpfälzischen Offenbach an der Queich sein eigenes Unternehmen gründete – und die Computersysteme gleich so anlegen ließ, dass auch zweistellige Werksnummern eingepflegt werden können. Hergestellt werden bis heute Papier und Wellpappe, aus der die Abnehmer dann zum Beispiel Transportschachteln für ihre Ware formen. „Wir liefern die Stoffe, unsere Kunden sind die Schneider“, sagt Jürgen Heindl. Nur dass es bei ihm um ein Produkt geht, das sich, wie er selbst sagt, „so ein bisschen schnöde anfühlt. Natürlich, am Ende ist es das, was bei Aldi links vorne steht: die gebrauchte Verpackung, die man zu Hause in den Altpapiersack steckt.“ Zugleich weiß er: „Unsere Volkswirtschaft würde keinen einzigen Tag ohne dieses Produkt funktionieren. Deshalb wurden wir in der Corona-Pandemie auch als systemrelevant eingestuft. Wir sind Teil der Kreislaufwirtschaft. Nachhaltigkeit war von Beginn an Teil unserer DNA. Unser Papier besteht zu 100 Prozent aus Altpapier. Wir betreiben ein Heizkraftwerk und haben ein weiteres in Planung, um unabhängiger von fossilen Brennstoffen zu werden.”

Wie sehr Online-Shops und dann auch noch eine Seuche einmal den Versandhandel befeuern würden, konnte auch Heindl vor 30 Jahren nicht erahnt haben. Er rechnete damals mit einem stabilen, verlässlich wachsenden Markt. Doch auf dem musste er sich mit Konkurrenten wie seinem vormaligen Arbeitgeber messen und um Kostenführerschaft ringen. Sein Ansatz: „Die Dinge besser machen, die ich meinte, besser machen zu können.“ Neben einer straffen Führungsstruktur in Verbindung mit moderner Datenverarbeitung gehört für ihn dazu auch, stets auf die neueste Technik zu setzen. Als Konzern-Direktor habe er viel saniert, sagt Heindl. In seiner eigenen Firma galt nun: „Wir machen Greenfield, bauen also immer neu.“ Wenn immer nur einzelne Komponenten erneuert werden, dann habe man trotzdem noch eine alte Anlage – „und ein Layout, das nicht mehr passt“, so Heindl. Denn: „Mehr Effizienz bedeutet meistens einen Zuwachs beim Flächenbedarf.“

Also gilt in seinem mittlerweile in Progroup umbenannten Unternehmen: Eine Produktionsanlage für Wellpappe ist etwa auf eine Lebensdauer von 25 Jahren ausgelegt. Wenn die ablaufen wird, wenn örtlich möglich, ein neues Werk gebaut. Wenn das fertig ist, wird das alte stillgelegt. „Wir sind da sehr konsequent“, so Heindl. „Mit alten Assets können wir nicht mehr Kostenführer sein.“ Heute betreibt Progroup drei Papierfabriken und elf Wellpappenformatwerke, ein mit Ersatzbrennstoffen befeuertes Heizkraftwerk und eine Logistikfirma. Es hat mehr als 1.500 Beschäftigte in sechs europäischen Ländern – und 2021 zum ersten Mal einen Umsatz von mehr als einer Milliarde Euro erwirtschaftet.

Gelungen ist das Jürgen Heindl zufolge nicht nur, weil er auf zentrale Steuerung und moderne Technik setzt. Über seine Zeit als Angestellter sagt er: „Wir waren gut im Umgang mit den Procter & Gambles und den Coca-Colas dieser Welt, aber wir konnten nicht gut mit Family-Business arbeiten.“ Denn kleinere Kunden wurden nur so versorgt, wie gerade Kapazitäten frei waren – und mithin nicht zuverlässig. Heindl hingegen verspricht Augenhöhe, auch wenn die Partner deutlich kleiner sind: „Wir verstehen Familienunternehmen, weil wir selbst eines sind. Bei vielen Kunden liefern wir 90 Prozent des Bedarfs ohne Verträge, auf Basis von Commitment, just in time.“ Die Empfänger seien auf prompten Service angewiesen, müssten individuelle Verpackung in Kleinauflagen produzieren. Auch will der Progroup-Gründer vermeiden, dass sich seine Kunden abhängig fühlen. Er signalisiert: „Wir sind von dir abhängig. Wir brauchen dich, um überhaupt einen Zugang zum Markt zu haben.“ Er setzt auf eine enge Verbindung zu den Abnehmern: „Wir verkaufen Zuverlässigkeit und leben von unseren auf Langfristigkeit ausgelegten Beziehungen. Wir laden Kunden dazu ein, neben uns zu investieren.“ Denn bei so einem Wandan-Wand-Modell entfallen die Ausgaben für den Transport.

Zielgruppe Family-Businesses

Jürgen Heindl spricht von einem 10-prozentigen Kostenvorteil für die Abnehmer: „Wenn sie klug sind – und das sind die meisten unserer Kunden –, dann behalten sie einen Teil dieser Einsparung zur Steigerung ihrer Produktivität.“ Für so eine enge Verbindung müssen aber die Bedingungen stimmen: Der Partner muss den Willen und das Potential haben, sich binnen fünf bis sieben Jahren zu verdoppeln. Zudem sollte es eine erkennbare Nachfolgeregelung geben, denn die Verbindung ist auf mindestens 15 Jahre ausgelegt. Wenn Progroup ein Werk am Standort des Abnehmers errichtet, sind es sogar 25. Heindl sagt: „Da ist man wirklich verheiratet. Aber 80 Prozent einer Anlage sind dann für diesen Kunden reserviert.“

Progroup unterstützt mögliche Partner auch dabei, diese Bedingungen zu erfüllen, etwa indem es fehlendes Kapital oder ein Grundstück bereitstellt und indem es beim Wachsen hilft. „Die meisten unserer Kunden sind mittelgroß und regional. Sie arbeiten quasi mit einem Schleppnetz, etwa Mannheim plus 100 Kilometer Umkreis. Aber das ist nicht ihr eigentlicher Markt. Also müssen wir unseren Kunden überregionales Wissen vermitteln.“ Und das, was er „Family-Intelligence“ nennt: „95 Prozent unserer Kunden sind Familienunternehmen. Sie konzentrieren sich aufs Tagesgeschäft, aufs Produkt. Aber sie benötigen oft Unterstützung bei den Themen Wachstum, langfristige Strategie und Konfliktlösung.“

Also schwebt über der Progroup AG mittlerweile eine Holding, die nicht nur das Heindl-Familienvermögen verwaltet. Sie soll auch externe Unternehmen ohne geeignete Nachfolger treuhänderisch führen können und Venture Capital für potentielle Geschäftspartner mit Finanzierungslücke bereitstellen. Eine „Professionals-Academy“ hat sich dem Wissensaustausch und dem Networking verschrieben, und zwar in der „MidGen“, die voll in der Verantwortung steht, aber auch in der „NextGen“ der 16- bis 25-Jährigen, deren künftige Rolle noch ungeklärt ist. „Als Eltern kann man Nachfolge nur schwer anordnen, und im Zweifel geht’s schief “, so Heindl. „Am besten ist: Man bringt die Altersgruppe zusammen, und sie tauscht sich aus.“ Bleibt noch die dritte Gruppe der über 50-Jährigen, die sich der Frage nach der eigenen Nachfolge stellen muss.

Jürgen Heindl überträgt Unternehmensanteile

Er selbst hat das schon gemacht und seine Unternehmensanteile auf seine Söhne Maximilian (38) und Vinzenz (32) übertragen. „Wir denken enkelsicher“, betont Jürgen Heindl. Dazu gehörte ein etwa zweijähriger Diskussionsprozess um Fragen wie: Wie sind die Wege ins Unternehmen? Wie sehen Eheverträge aus? Wie wird vererbt? Sein Zweitgeborener hätte sich auch mit weniger als der Hälfte der Anteile begnügt, so Heindl. Zugleich habe er gesagt: „Ich möchte aber nicht, dass das auch für meine Kinder gilt.“ Am Ende stand ein Modell, das Heindl zuvor abgelehnt hatte: Beide Söhne bekommen 50 Prozent. Im Fall eines Patts entscheidet ein Beirat. Zunächst aber steht noch der Vater als Zünglein an der Waage bereit: „Ich habe noch Golden Shares. Ich habe immer noch die Möglichkeit, mit 75 Prozent die Geschicke des Unternehmens per Stimmrecht zu steuern.“

Doch aus dem Operativen zieht sich Jürgen Heindl zurück: „Ich wechsele auf den Beifahrersitz.“ Das Lenkrad übernehme sein älterer Sohn Maximilian. Dieser sei sehr technologieorientiert und wollte schon als kleiner Junge „durch die Kondensatorenkeller kriechen“. Später habe er gefragt, was er studieren solle, um die Nachfolge antreten zu können. Bei Progroup ist der Wirtschaftsingenieur 2016 nach einigen Jahren bei einem anderen Arbeitgeber als „Head of Production and Technology Paper“ eingestiegen. 2017 wurde er stellvertretendes Vorstandsmitglied, 2019 Chief Development Officer. Im Juli 2021 übernahm er den stellvertretenden Vorstandsvorsitz. Sein Vater sagt: „Er ist kein Abwesenheitsvertreter für mich. Er soll sich da gut und selbständig entwickeln.“

Zum Jahreswechsel 2022/2023 wird Maximilian endgültig an die Spitze rücken. Zur Seite stehen ihm im dann dreiköpfigen Vorstand ein COO und ein CFO. Zudem soll den Übergang ein Team aus neun Bereichsleitern begleiten. „Wir entwickeln uns vom patriarchalen zum postpatriarchalen System“, so Jürgen Heindl. Darin hat auch der jüngere Sohn Vinzenz seinen Platz. Ihm bescheinigt der Vater ebenso hervorragende analytische Fähigkeiten wie seinem Bruder, aber komplementär zu ihm und auf einer anderen Ebene: Der 32-Jährige hat Philosophie und Psychologie studiert und ist in der Holding für die Akademie-Aktivitäten zuständig. Damit agierten beide Söhne unabhängig, seien aber auf ein gemeinsames Ziel verpflichtet, sagt ihr Vater: „Das halte ich für sehr elegant.“

 

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