Wenn Peter Pfanner von seiner Kindheit spricht, wird klar, dass er wirklich in einem Familienunternehmen aufgewachsen ist. Nicht sinnbildlich, sondern sprichwörtlich, denn die Wohnung der Pfanners befand sich auf dem Gelände des Getränkeunternehmens. „Als ich von der Schule nach Hause kam, musste ich am Pförtner vorbei, wenn ich nach Hause wollte“, erinnert sich der 55-Jährige.
Die Hermann Pfanner Getränke GmbH wurde im Jahr 1856 gegründet und sitzt bis heute im österreichischen Lauterach. Und obwohl Peter Pfanner als jüngster von vier Brüdern nicht dazu auserkoren war, das Familienunternehmen zu führen, grüßt er seit 1992 wieder den Pförtner – nicht, um nach Hause zu kommen, sondern um im Familienunternehmen als fünfte Generation zu arbeiten: seit 1998 als Geschäftsführer, mittlerweile als Vorstand.
Wachstum als Gefahr
„Im Gegensatz zu anderen Unternehmerfamilien haben wir Kinder keine Anteile eines großen Konglomerats geerbt“, sagt Peter Pfanner. „Wir sind ein kleiner Betrieb gewesen, der langsam gewachsen ist.“ Viel ist seitdem passiert. Das Unternehmen macht heute 302 Millionen Euro Umsatz und beschäftigt rund 1.000 Mitarbeiter in ganz Europa. Und: die sechste Generation wächst heran.
Infolge des großen Wachstums und der zunehmenden Komplexität der Unternehmensgruppe mit zahlreichen Tochterunternehmen begann sich die Unternehmerfamilie Pfanner mit ihrer Rolle als Eigentümer und mit der Vermögensnachfolge zu beschäftigen. „Wir haben die Gefahr gesehen, dass sich unser Firmenkonstrukt nicht so gut für die Nachfolge durch die kommende Generation eignet“, sagt Peter Pfanner.
Für ein Unternehmen in fünfter Generation stellt sich die Gesellschaftersituation recht übersichtlich dar: Die Gesellschafter sind zu Beginn des Prozesses zu sechst. Neben Peter Pfanner sitzt sein Bruder Hermann Pfanner auch im Vorstand. Hermann ist seit Mitte der siebziger Jahre im Unternehmen tätig und für die Produktion verantwortlich. Peter bezeichnet sich selbst als Zahlenmensch; Vertrieb und Einkauf sind seine Stärken. Sie würden sich gut ergänzen, sagt er. Ein weiterer Bruder, ein Cousin und eine Cousine sind ebenfalls aktiv im Unternehmen, aber nicht auf Vorstandsebene. Ein vierter Bruder verließ Pfanner im Jahr 1998, behielt aber seine Anteile.
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Mit dem Fall des Eisernen Vorhangs bot sich für die Hermann Pfanner Getränke GmbH die Chance, neue Märkte mit ihren Fruchtsäften zu erschließen. Für diesen Export brauchte das Unternehmen aus Lauterach in der Nähe von Bregenz Manpower, erinnert sich Peter Pfanner. Er selbst steckte nach seinem Master mitten im Doktorat, brach dieses kurzerhand ab und stürzte sich als Teil des Familienunternehmens in fünfter Generation in den neuen Markt im Osten des Kontinents.
Die Expansion in neue Märkte hatte es dem jungen Nachfolger angetan. Eine weitere politische Entwicklung lies den damaligen Key-Account-Manager den deutschen Markt in den Blick nehmen. Als Österreich am 1. Januar 1995 der EU beitrat, war sich Peter Pfanner sicher, dass im Nachbarland mit Eistee Marktanteile zu holen seien. Durch die starke Expansion hat sich der Umsatz des Unternehmens seit 1998 vervierfacht. In Deutschland bezeichnet sich Pfanner beispielsweise als Marktführer in Sachen Eistee.
Das Eistee-Sortiment macht aber nur rund ein Drittel des Umsatzes aus. Die anderen knapp 67 Prozent des Umsatzes entfallen auf die Fruchtsäfte von Pfanner.
Familie ist für die Pfanners das A und O. Um das Fortbestehen der Unternehmensgruppe zu sichern, entschieden sich die sechs Eigentümer Anfang der zweitausender Jahre, eine Holdingstruktur in der Rechtsform der AG aufzusetzen, deren Anteile sich auf die kommende Generation transparent übertragen lassen. „Wir wollten damit verhindern, dass ein Kind eines Gesellschafters eine Tochterfirma erbt und ein anderes Kind eine andere Tochterfirma“, sagt Peter Pfanner. Jetzt sind nur Anteile an der Holding vererbbar. Die fünfte Generation sollte nicht diejenige sein, nach der sich das so gut gewachsene Unternehmen zersplittere, ergänzt er. Es kann keine Aktionäre geben, die weniger als 3,5 Prozent der Anteile halten, und die Aktien dürfen nur innerhalb der Familie verkauft werden
So sehr der Familiengedanke bei den Pfanners und ihrem Unternehmen verwurzelt ist, so sehr wissen die Pfanners, dass es in manchen Situationen nur mit externer Hilfe weitergeht. Die neue Governance der Pfanner Holding AG wurde mit Beratern erarbeitet. Ein Muss, sagt Peter Pfanner über die Beteiligung der Intermediäre
Keine Stiftungslösung
Streitpunkte im Prozess habe es kaum gegeben, versichert der Österreicher. Denn die Verhandlungen unter den Gesellschaftern hätten zu einem strategisch guten Zeitpunkt stattgefunden, sagt Peter Pfanner. „Damals hatte noch keiner von uns Kinder und niemand hatte Ansprüche, wie der Prozess genau laufen sollte und welche Ergebnisse gewünscht waren.“
Eines aber war allen Beteiligten klar: Die Pfanner-Gruppe sollte ein Familienunternehmen bleiben und das für weitere Generationen. Eine Stiftungslösung konnten sich die Pfanners jedoch nicht vorstellen. Hier gibt sich Peter Pfanner als Traditionalist und setzt einen scharfen Ton an: „Wenn ich wüsste, dass ich unfähige Nachfolger habe, dann würde ich eine Stiftung gründen.“
Mit ähnlichem Nachdruck spricht er auch über die Definition des Wortes Familienunternehmen und dessen Bedeutung für die Besetzung der operativen Leitung: „Es gibt Familienunternehmen, die nennen sich zwar so, aber ich finde, das sind keine echten Familienunternehmen mehr. Denn um sich so zu nennen, muss ein Familienmitglied selbst mitarbeiten.“
Bei Pfanner sind das er und sein Bruder Hermann im Vorstand. An oberster Stelle im Familienunternehmen sei zu viel Familie aber auch nicht gut, sagt Peter Pfanner. Das aktuelle Führungsgremium wird von drei externen, familienfremden Managern komplettiert – Johann Lanzinger, Manfred Boch und Günter Feusthuber. Ohne die Impulse und das Wissen der externen Köpfe seien Expansion und Wachstum nicht zu schaffen, ist sich Peter Pfanner sicher.
Die Corporate Governance der Unternehmensgruppe gibt klare Takte vor, wie die Strukturen aussehen und wie die Besetzung von Posten vonstattengehen sollen: Die Gesellschafterversammlung, der sechs Eigentümer angehören, bestimmt die Mitglieder im Aufsichtsrat. Dieser bestellt den Vorstand. Im Aufsichtsrat sitzen drei Vertreter der Unternehmerfamilie und vier familienfremde Mitglieder.
Durch die Gremien sieht Peter Pfanner eine Möglichkeit, Emotionen aus der Familie abzufedern, damit das operative Geschäft nicht beeinflusst wird. Der Vorstand soll autonom agieren können. „Ein Unternehmen kann nicht solide geführt werden, wenn 15 Gesellschafter die ganze Zeit mitreden wollen und Emotionen hochkochen“, sagt Peter Pfanner.
Sonderregelungen gibt es für Familienmitglieder im Vorstand nicht. Demnach muss sich Peter Pfanner bei seinen Mitgesellschaftern mit abgelaufenem Mandat neu bewerben. Sein aktuelles läuft 2023 aus. Theoretisch hat der Aufsichtsrat dann die Möglichkeit, ihn, seinen Bruder oder einen der Fremdmanager heimzuschicken. Er müsse sich an den Zahlen und Entwicklungen messen lassen, wie jeder andere Vorstand auch, sagt Peter Pfanner.
Die operativ tätigen Vorstände aus der Familie müssen auch damit klarkommen, dass der eigene Nachname in großen Lettern auf der Verpackung des Produkts steht. Dass Pfanner seit 1856 ein reines Familienunternehmen ist, spielt vor allem im Konsummarkt eine Rolle, sagt Peter Pfanner. „Als Familie müssen wir mehr in die Öffentlichkeit gehen als Familien in anderen Branchen. Aber ich mache das im Verkauf gern, ich stehe zu meinem Produkt.“
Peter Pfanner und die Flucht vor dem Bären
Auch im TV. 2008 hielt Peter Pfanner dafür den eigenen Kopf hin. In mehreren Werbespots ist zu sehen, wie er beispielsweise auf einer Plantage die Qualität kontrolliert oder – in mehreren humorvollen Videos – vor einem wilden Bären fliehen muss, der vom Pfanner-Fruchtsaft angezogen wird. Die Clips sind eine Anspielung auf die Pfanner Werbung, die 50 Jahre zuvor in ähnlicher Art und Weise veröffentlicht wurde.
Dass die Videoreihe mit einem Augenzwinkern verstanden werden muss, ist Peter Pfanner wichtig. „Man darf sich nicht zu ernst nehmen“, sagt er und ergänzt lachend: „Böse Zungen behaupten, dass ich das nur deswegen selbst gemacht habe, weil ich den Schauspieler nicht bezahlen wollte.“
Spaß beiseite: Familienunternehmen hätten im umkämpften Markt für Säfte und Getränke eine Daseinsberechtigung, findet Peter Pfanner. Konkurrenten wie Coca, Unilever oder Nestlé könnten nicht mit Aspekten wie persönlicher Haftung und Verantwortung punkten, sagt Peter Pfanner und führt aus: „Ich kann mich in den Verhandlungen mit verschiedenen Unternehmen aus unserer Lieferkette von den Großkonzernen abgrenzen. Ich kann sagen: Es gibt Pfanner seit mehr als 150 Jahren, und ich verhandle die Dinge selbst als Eigentümer und als einer, der für den Namen der Marke steht.“
Dass auch in sechster Generation ein Pfanner am Verhandlungstisch sitzt, wäre sein Wunsch, sagt Peter Pfanner. Im idealen Zukunftsszenario führen zwei Pfanners und zwei familienfremde Manager die Hermann Pfanner Getränke GmbH. Es sei einerseits seine Verantwortung, im Unternehmen selbst fähige Nachfolger zu finden. Andererseits müssen sich auch geeignete Personen aus der Familie qualifizieren, stellt Peter Pfanner klar. Sollte sich aus der Familie niemand eignen oder sich niemand interessieren, fände er das schade und traurig. Denn eine Unternehmensführung, die nur aus familienfremden Managern bestehe, würde das selbstdefinierte Prinzip der Pfanner-Holding und der Corporate Governance abschwächen.
Den Grundstein für eine erfolgreiche Nachfolge hat die Familie mit der Holding AG gelegt. Man möchte sagen: Die Saat ist sozusagen ausgebracht. Jetzt muss nur noch ein Baum mit Früchten daraus werden und aus diesen Saft gewonnen werden, der von der sechsten Generation am Verhandlungstisch oder im TV verkauft wird.
