Wie funktioniert Führung, wenn hybride Arbeitsmodelle zum Standard werden? Mit dieser Frage sehen sich Familienunternehmen angesichts der durch die Corona-Pandemie katalysierten New-Work-Bewegung konfrontiert. Die Angst vor Kontrollverlust ist groß. Dabei bietet die neue Arbeitswelt viele Chancen – wenn die Einstellung stimmt. Ein Gastbeitrag von Nils Seebach.

Dass noch zu oft Skepsis herrscht oder gar Widerstand geübt wird, was Neuerungen à la New Work angeht, zeigt sich an den weit verbreiteten Weisungen gen Mitarbeitenden, doch bitte schnellstmöglich ins Büro zu kommen, sobald der Gesetzgeber das wieder erlaubt.

Die Zeiten, in denen etwa der Senior durch die Büros läuft und Mitarbeitende mit Handschlag und kurzem Wiegehtswiestehts begrüßt, sind vorbei. Nicht, weil 3G, 2G, 2G+ und Home-Office-Pflicht das temporär verhindern, sondern weil künftig eben kaum noch Mitarbeitende in den Büros arbeiten werden. Home Office, Flex Office, Remote Work – all diese Formen modernen Arbeitens sind die Zukunft.

Die Angst ist vielerorts groß, dass die stark auf eine Unternehmerfamilie ausgerichtete Unternehmenskultur es nicht aushält, dass Führung nun immer weniger eine Frage von zentralen Entscheidungen und Direktiven ist, sondern angesichts der räumlichen Trennung mehr und mehr verwässert und nicht mehr greifbar ist.

Aber warum eigentlich? Meiner Beobachtung nach ist man überall da in Alarmbereitschaft versetzt, wo im Zuge der Digitalisierung noch zu wenig passiert ist. Wo es noch keine Mitarbeiter-Apps zur internen Kommunikation gibt oder wo – ganz grundlegend – das Vertrauen in technologiegestützte Eigenverantwortung der Mitarbeitenden nicht als wichtiges Kulturelement gesehen wird.

Erfolg und Empathie gehen Hand in Hand

Dabei ist Unternehmenskultur längst keine Frage des Ortes mehr, sondern des Vertrauens. Und wer kein Vertrauen in seine Mitarbeitenden nicht hat, hat schlechte Karten. Gerade junge, digitale Talente fordern Flexibilität und Freiheit. Weil sie es von anderswo (lies: aus der Start-up-Welt/New Work) so kennen. Es geht bei der Frage um neue Arbeitsmodelle also nicht nur um neues Leadership, sondern ganz existenziell um Wettbewerbsfähigkeit.

„Ökonomische Erfolge und empathisches Leadership schließen sich nicht aus. Im Gegenteil: Das eine folgt aus dem anderen“, schrieb Hays-CEO Dirk Hahn neulich bei LinkedIn. Den lebenden Beweis bilden Unternehmen wie Viessmann, WEPA, Marantec, die Haufe Group oder Stihl. Deren „NextGens“ oder aktuellen CEOs gehen beispielhaft voran und zeigen, wie familiengeführte Unternehmen erfolgreich ihren Platz in der neuen Arbeitswelt finden.

Was aber sind die wichtigste Aufgaben für Leader angesichts dessen? Andere bei ihrer Arbeit zu unterstützen, ihnen den passenden Raum zu geben, um sich zu entfalten, und visionär zu sein. Auch Dinge zu hinterfragen, muss Standard sein. Das zu liefern und sicherzustellen, erfordert einigen Aufwand. Da ist es doch auch nett, das bequem vom heimischen Sofa aus machen zu können.

Info


Nils Seebach ist Unternehmer, Investor und Aufsichtsrat. Als Co-Geschäftsführer und CFO der Digitalberatung Etribes treibt er die Digitalisierung Deutschlands voran. Daneben ist er auch bei verschiedenen Familienunternehmen als Beirat oder Ratgeber tätig.

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