„Es ist töricht, das Hohelied von der geschlossenen Familie zu singen“, sagt Rolf Westhoff. Hans-Ewald Reinert kommentiert: „Nach der Trennung gehen wir Familienstämme viel unbefangener miteinander um.“ Westhoff und Reinert haben einiges gemeinsam. Sie stammen aus Familienunternehmen, deren Anteile zu jeweils 50 Prozent aufgeteilt waren. Rolf Westhoff und sein Bruder Heinz waren gleichberechtigte Gesellschafter der Polymere-Westhoff Gruppe. Hans-Ewald Reinerts Familie hielt 50 Prozent, die Familie des Cousins seines Vaters die andere Hälfte der H. & E. Reinert Westfälische Privat-Fleischerei GmbH & Co. KG. In beiden Unternehmen sind Gesellschafter ausgestiegen, so dass es heute nur noch Alleineigentümer gibt. Beide – Westhoff und Reinert – initiierten diesen radikalen Wandel. Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden: Westhoff ist der Aussteiger, Reinert ist der Gebliebene.
In vielen Familienunternehmen würden Westhoff und Reinert, die beide Familienmitglieder zum Aussteigen angestiftet haben, des Hochverrats bezichtigt. Die Familie muss zusammenhalten, lautet das oberste Gebot. Viele manifestieren diese Maxime sogar in einer Familienverfassung. Denn nur eine geschlossene Familie könne das Unternehmen stark machen. Wer anders denkt, wird schnell verurteilt. Der Aussteiger wolle mit dem Ererbten nur Kasse machen, heißt es oft, oder: „Unsere Vorväter würden sich im Grabe umdrehen.“ Drohungen, die tief ins Mark treffen, jedoch jeglicher Sachargumentation entbehren.
„Das Ausbrechen aus dem Gesellschafterkreis ist tabu“, beschreibt es Dr. Rolf Müller, dessen Beratungsgesellschaft Familienunternehmen berät. Die wenigsten sprechen offen über das Thema. Mehr als ein Dutzend Familien haben wir gefragt, ob sie mit unseren Lesern ihre Erfahrungen teilen möchten. Nur drei waren dazu bereit. Die Zurückhaltung gegenüber den Medien ist nachvollziehbar. Gefährlich aber ist, dass viele sich auch im Gesellschafterkreis nicht ehrlich mit diesem Thema auseinandersetzen.
Unsachlich und verletzend
Dr. Matthias Redlefsen, Autor einer Forschungsarbeit, für die er 55 Familienunternehmen mit einem Mindestumsatz von 50 Millionen Euro zu dem Thema befragt hat, erklärt: „Die Beteiligten haben Angst, den Prozess nicht mehr kontrollieren zu können, wenn er einmal ins Rollen kommt, und dass das Unternehmen Schaden annimmt.“ Redlefsen hat erfahren, dass der Ausstieg von Gesellschaftern im schlimmsten Fall in menschlichen Tragödien endet. Wenn zum Beispiel einer „raus“ möchte, die anderen ihn aber mit – auch unfairen – Mitteln versuchen zu halten. Oder wenn einer „drin“ bleiben möchte, die anderen aber alles Erdenkliche tun, um ihn hinauszudrängen. „Es gibt viel Leid bei diesen Prozessen des Ausstiegs“, sagt er.
Die Vorväter von Westhoff und Reinert würden sich bestimmt nicht im Grabe umdrehen. Im Gegenteil: Sie hätten allen Grund, stolz zu sein. Nicht nur, weil die Unternehmen sich mit der neuen Gesellschafterstruktur gut entwickeln und die Familienstämme nicht zerstritten sind. Sondern vor allem, weil Westhoff und Reinert jeweils leidenschaftlich für ein schlankes, durchsetzungsstarkes Unternehmen gekämpft haben. Dabei scheuten sie sich nicht, mit herkömmlichen Strukturen zu brechen und alles Herzblut zu vergessen.
Als Rolf Westhoff sich im Jahr 2005 entschied, seinen 50- prozentigen Anteil an seinen Bruder zu verkaufen, hatte das nichts mit „Kasse machen“ oder Geldgier zu tun. Zum einen fühlte er sich gesundheitlich nicht mehr so rüstig wie in den 20 Jahren zuvor, in denen er gemeinsam mit seinem Bruder das kleine Unternehmen seines Vaters von 3 Millionen Euro auf über 30 Millionen Euro Umsatz groß gemacht hatte. Als Vertriebler verbrachte er Woche um Woche im Wagen auf dem Weg zu Kunden, fuhr Zigtausende Kilometer pro Jahr. Das hinterließ Spuren.
Zum anderen haben seine beiden Söhne beruflich eine andere Richtung eingeschlagen. Da vermag das Familienunternehmen noch so hochqualitative chemisch technische Dichtungssysteme produzieren und weltweit exportieren. „Wenn aber meine Kinder kein operatives Interesse haben, was sollen sie dann mit den Anteilen, die ich ihnen irgendwann übertragen würde? Und was soll ich mit meinen Anteilen, wenn ich im operativen Geschäft kürzer treten und mich schließlich ganz zurückziehen möchte?“ Dahinter verbirgt sich seine Grundeinstellung zum Unternehmertum: „Von passiven Gesellschaftern halte ich nichts. Das behindert die Entscheidungsfähigkeit eines Unternehmens.“
Nicht aufgeben
Von klaren Strukturen und klaren Verhältnissen hat auch Hans-Ewald Reinert viele Jahre lang geträumt. Mit Geduld und Überzeugungskraft konnte er in zwei Etappen 2001 und 2009 die Hälfte der Anteile, die der Familie seines Großcousins gehörten, erwerben, um endlich Herr seiner Entscheidungen zu sein. Als Wurst- und Schinkenspezialist sieht sich das Unternehmen in dritter Generation einem harten Markt ausgesetzt, dessen Konsolidierung in den vergangenen Jahren Fahrt aufgenommen hat.
Für Reinert war immer klar: Flucht nach vorne antreten und wachsen – sowohl organisch als auch mit Übernahmen neue Geschäftsfelder und ausländische Märkte erschließen. Der andere Familienstamm unterstützte die Pläne des forschen Juniors zwar, wollte gleichzeitig aber nicht auf die Ausschüttung verzichten. Doch das Unternehmen brauchte all seine Mittel für die Investitionen. Eine klassische, schwierige Situation. Nachdem es Reinert im Jahr 2001 gelungen war, 15 Prozent des anderen Stammes zu erwerben, wurde er größter Einzelgesellschafter. Seitdem geht es voran: Kurz darauf folgten zwei Firmenkäufe und eine Standorteröffnung in Rumänien. Heute erwirtschaftet das Unternehmen einen Umsatz von 350 Millionen Euro.
Für die Überführung der Unternehmen in eine einfache Inhaberstruktur mussten Westhoff und Reinert zwar einige Jahre Überzeugungsarbeit leisten. Aber sie hatten auch Glück, denn letztlich haben die Mitgesellschafter mitgezogen. Das ist nicht immer der Fall. Wenn Familien partout keine Abwanderung von Gesellschaftern dulden, können sie mit harten Bandagen kämpfen und sich verschiedener Instrumente bedienen, um den Willen der Abtrünnigen zu brechen. Diese Ausstiegsbarrieren können groteske Züge annehmen. Redlefsen berichtet, dass bei 7 Prozent der befragten Unternehmerfamilien zwischen dem Zeitpunkt der Kündigung des einen Gesellschafters und der Zahlung der letzten Rate sogar 20 Jahre vergangen waren. Immer wieder verankern Familienunternehmen den Buchwert als Grundlage der Unternehmensbewertung in ihren Gesellschafterverträgen, was rechtlich bedenklich ist.
Probleme dieser Art mit ihren Mitgesellschaftern hatten Reinert und Westhoff zwar nicht. Gleichwohl steckten sie in einer Zwickmühle. Sie wollten ein schlagkräftiges Unternehmen formen. Aber um welchen Preis? Welche Lasten bürdeten sie den Unternehmen auf, die sie ja eigentlich von einer Last befreien wollten?
Reinert hatte zwar mit den Jahren 2001 und 2009 gute Zeitpunkte für den Anteilskauf gewählt, weil die Unternehmensbewertungen aufgrund der Attentate vom 11. September und der Wirtschafts- und Finanzkrise günstig waren. Dennoch musste er persönliche Bürgschaften eingehen und Kredite aufnehmen. Kein Einzelfall. Professor Dr. Peter Witt von der Universität Wuppertal, der die Arbeit von Dr. Redlefsen wissenschaftlich begleitete, bestätigt: „Knapp über die Hälfte der untersuchten Unternehmerfamilien finanzierten den familieninternen Verkauf, den so genannten Family Buyout, durch Kredite.“ Dieser Liquiditätsabfluss ist ein Problem. Auch Reinert konnte sich große Wachstumssprünge nicht mehr leisten. Zumindest damals. Heute sieht es schon besser aus: „2012 können wir wieder angreifen“, sagt er.
Risiken richtig einschätzen
Die Angst vor Liquiditätsengpässen und Schulden, die das Unternehmen zu erdrücken drohen, sind oft der Grund, hohe Ausstiegsbarrieren aufzubauen. Dabei verkennen Familien, dass die Gefahr, die von frustrierten Gesellschaftern ausgeht, für das Unternehmen viel größer sein kann. Vor allem aber: „Der Ausstieg von Gesellschaftern kann für die Wiederherstellung der Homogenität der Gesellschafter extrem wichtig sein“, fasst Redlefsen ein Kernergebnis seiner Arbeit zusammen, „und so die Kontinuität des Familienunternehmens sichern.“
Er selbst ist ein „gebranntes“ Kind: Seine Familie hat zum Teil leidvoll erfahren müssen, dass ein Ausstieg von Gesellschaftern, wenn er tabuisiert und nicht richtig gesteuert wird, das familiäre Verhältnis über Jahre belasten kann. „Mein Vater und sein Bruder können bis heute nicht über das reden, was damals passiert ist“, erzählt er. Das 1865 gegründete Familienunternehmen wurde vor einigen Jahren verkauft.
Seine Erfahrungen machten Redlefsen nicht zuletzt wie Reinert und Westhoff zum Verfechter von einfachen Strukturen. Seit einigen Jahren ist er Geschäftsführer im Familienunternehmen seiner Frau, der Ernst Benary Samenzucht GmbH. Er besitzt zwar keine Anteile, hat aber im Rahmen der Nachfolge vor seinem Einstieg gemeinsam mit der Familie seiner Frau die Strukturen „bereinigt“: Seine Frau ist klare Mehrheitsgesellschafterin, ihre Geschwister wurden aus dem Privatvermögen abgefunden.
Auch bei Westhoff und Reinert ist die Maxime der totalen Unabhängigkeit eng an Erfahrungen aus der Vergangenheit geknüpft. Westhoffs Vater hatte damals sein Unternehmen zu gleichen Teilen auf die beiden Söhne übertragen mit der Verpflichtung, einen Wertausgleich an die beiden Töchter zu leisten. „Eine schwierige Situation“, erinnert sich Rolf Westhoff. Reinert erzählt, sein Vater habe viele Jahre darunter gelitten, dass er sich als zweite Generation viel um die Familienstrukturen, den Zusammenhalt und den internen Frieden kümmern musste – auf Kosten seines unternehmerischen Dranges, das Unternehmen weiterzuentwickeln.
So schlussfolgert Reinert: „Ein Familienunternehmen funktioniert entweder mit nur sehr wenigen oder mit ganz vielen Gesellschaftern“, und meint mit Letzterem die Haniels & Co. dieser Welt. Unternehmen wie Haniel und Freudenberg werden gern als Beispiel herangezogen, wenn es darum geht, Erfolgsgeschichten langlebiger Familienunternehmen mit mehreren Hundert Gesellschaftern zu erzählen. Sie werden aber eben deshalb immer wieder erwähnt, weil es nicht viel mehr Beispiele gibt. Für Reinert steht und fällt die Langlebigkeit eines Unternehmens mit der Fähigkeit, sich stetig zu wandeln, um entscheidungsstark zu bleiben. Da müsse man auch mal unkonventionelle Schritte gehen und sich „von einem Drei-Generationen-Unternehmen zum Pionierunternehmen wandeln“. Rolf Westhoff wird erst recht nicht sentimental, wenn er vom Zusammenhalt von Familie und Unternehmen spricht: „Man muss auch los – lassen können.“
