Wie funktioniert Nachfolge in Familienunternehmen im Ausland? Und inwiefern unterscheiden sich Ansprechpartner verschiedener Länder und Regionen bei Transparenz, Gesprächsbereitschaft und Glaubenssätzen zur Nachfolge? Das waren die Kernfragen eines Interviews zwischen Sarah Bautz, Redakteurin des „wir-Magazins für Unternehmerfamilien“, und den Hosts des Online-Strategie-Kongresses „FamilienWegWeiser“ der Digital Business University of Applied Sciences (DBU) in Berlin, Professor Dr. Alexander Koeberle-Schmid und Jola Gumpinger. Bautz schlüpfte dafür in die ungewohnte Rolle der Interviewkandidatin und berichtete von verschiedenen internationalen Gesprächspartnern und Fällen aus dem wir-Magazin, das dieses Jahr 20 Jahre Jubiläum feiert.
Transparenz und Offenheit
Ein großer Teil des Gespräches drehte sich um die Themen Transparenz und Offenheit. Am Beispiel verschiedener Ansprechpartner aus skandinavischen Ländern zog Sarah Bautz dabei eine Verbindung zwischen den Themen Transparenz und Gesprächsbereitschaft. Bei Anfragen an skandinavische Ansprechpartner, etwa Topi Paananen (Peikko), Sven Hagströmer (Avanza Bank, Allbright Stiftung) oder Timo und Marjo Miettinen (Ensto Group), habe das Magazin bisher noch nie eine Absage erhalten.
Zugleich seien in Schweden mehr Daten über Unternehmen und Unternehmer öffentlich einsehbar – und die Unternehmer entsprechend offen bei Informationen, die deutsche Gesprächspartner oft lieber unter Verschluss halten, etwa die genaue Zusammensetzung des Gesellschafterkreises oder der Anteilsverteilung. Auch die Frage, wer Gesellschafter werden und bleiben sollte, sei in den Gesprächen überdurchschnittlich offen behandelt worden. „Wer nicht im Unternehmen aktiv ist oder eine andere Rolle übernimmt, sollte seine Anteile verkaufen“ – so zitiert Bautz den Peikko-CEO Topi Paananen.
Die Aufzeichnung des Interviews mit Sarah Bautz beim DBU Online-Strategie-Kongress „FamilienWegWeiser“ finden Sie hier:
Ideen und Glaubenssätze
Auch was grundsätzliche Ideen oder Glaubenssätze zur Nachfolge betrifft, stellen Bautz und ihre Kollegen Unterschiede zwischen den Ländern und Kulturen fest. Als Beispiel nennt sie das Familienunternehmen Hoshi, das älteste Gästehaus Japans, wo unlängst nach 1.300 Jahren zum ersten Mal eine Tochter, Hisae Hoshi, die Leitung übernommen hat – bisher war die Nachfolge bei fehlenden männlichen Kindern immer durch Erwachsenenadoption gelöst worden. „Dahinter steht die Frage: Wie wichtig ist uns eigentlich Blutsverwandtschaft?“, analysiert Sarah Bautz.
Während es die Praxis der Adoption in Japan bis heute gebe, werde Erwachsenenadoption in Deutschland ihrer Erfahrung nach quasi nie als Lösung in Erwägung gezogen, so Bautz: „Hier wäre die Reihenfolge wohl eher: Tochter, sofern sie möchte und kann, oder externe Geschäftsführung oder Verkauf.“ Natürlich gebe es auch in deutschen Unternehmerfamilien Adoptivkinder. „Sie sind dann aber meist als Kinder adoptiert worden und entscheiden sich dann später für oder gegen die Nachfolge, so wie die leiblichen Kinder auch“, so Bautz.
Kontrolle nein, Gestaltung ja
Sich gezielt Familienunternehmen im Ausland anzuschauen, hält Sarah Bautz auch für deutsche Unternehmen durchaus für hilfreich. Als Beispiel für einen sehr professionellen Umgang mit dem eigenen Family Business und den Governance-Strukturen nennt sie Gareth Ackerman, den Chairman of the Board der südafrikanischen Supermarktkette Pick n Pay. Noch wichtiger als einzelne Beispiele sei aber die grundsätzliche Bereitschaft, sich ein gewisses Panorama an Fällen, Dynamiken und Lösungen zu erarbeiten.
„Natürlich hat jeder Familienunternehmer quasi seine Ideallinie, wie man die Nachfolge gerne hätte.“ Allerdings lasse sich Nachfolge ihrer Erfahrung nach zwar gestalten, aber nicht kontrollieren. „Oft findet man sich in einer ganz neuen Situation wieder, von der man nie angenommen hat, dass sie eintritt. Dann muss man sich etwas überlegen. Und dann ist es sehr gut, wenn man sich ein gewisses Panorama an anderen Fällen und Möglichkeiten erarbeitet hat.“