Udo Vetter war fast 20 Jahre in verschiedenen Führungspositionen bei Vetter tätig. Heute agiert er aus dem Beirat heraus und setzt sich als Präsident des Verbands European Family Businesses für Familienunternehmen in Europa ein. Ein Gespräch über Nachfolge, die NextGen und die Herausforderung beim Erben.

Udo Vetter, Sie sind seit 2008 Vorsitzender des Beirats von Vetter. Mit welchen Gedanken haben Sie seinerzeit den Posten des Geschäftsführers hinter sich gelassen?

Ich habe das Unternehmen anders erlebt als mein Vater. Wenn ein Gründer wie er aus dem Unternehmen austritt, dann ändert sich für die kommende Generation aus der Unternehmerfamilie die Freiheit des Gestaltens. Diese wird eingeschränkt. Als Gründer war er, wenn er Entscheidungen traf, nur der Belegschaft und sich selbst Rechenschaft schuldig. Als ich hingegen Geschäftsführer war, musste ich Entscheidungen sozusagen zwei Mal verkaufen. Nach außen – also an die Belegschaft, Kunden oder Unternehmenspartner –, aber auch nach innen in die Familie, weil die Anteile meines Vaters auf mehrere Köpfe verteilt wurden. Das habe ich als sehr herausfordernd wahrgenommen und habe daher einen anderen Weg zum Wohle für das Unternehmen eingeschlagen.

Und im Beirat ist es gesünder – auch für das Unternehmen, wenn ein Geschäftsführender Gesellschafter an der Spitze fehlt?

Ich bin heute im Beirat und sehr glücklich mit meiner Rolle. Ich habe gemerkt, dass in vielen Fällen der Einzel- oder Familienunternehmer in der operativen Führung selbst eine Restriktion für die Weiterentwicklung des Unternehmens sein kann. Wenn nicht alles im Unternehmen auf einen Geschäftsführenden Gesellschafter festgelegt ist, dann kann dieser Umstand das Unternehmen weiter nach vorne bringen.

Ist der Beirat folglich das beste Vehikel für die Unternehmerfamilie, um das Unternehmen zu steuern und zu gestalten?

Es gibt sicherlich eine Omnipotenz, die ein Familienunternehmer hat und die er für sich und das Unternehmen nutzen kann. Diese Kraft hört aber ab einer gewissen Größe des Unternehmens auf. Wenn man eine Handvoll Menschen unter sich hat, kann man das in Personalunion gut führen. Ab rund 2.000 Mitarbeitenden und das gepaart mit internationalem Wachstum funktioniert das nicht mehr so gut. Das liegt nicht nur an der großen Reihe an Qualifikationen, die dann vom Unternehmer an der Spitze gefordert sind, sondern schlicht auch daran, dass bei gewissen Rechtsformen Mitbestimmung rechtlich gefordert ist. Wenn man seinen Posten als Beirat sehr aktiv wahrnimmt und sich wirklich beteiligt – vergleichbar mit dem Schweizer Modell des Verwaltungsrats – ist das eine sehr schöne Möglichkeit, die Zukunft zu gestalten und Managern auch als Coach zur Verfügung zu stehen und so die Unternehmung weiter nach vorne zu bringen.

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1953 gründete der Apotheker Helmut Vetter die Apotheker Vetter & Co. Arzneimittel GmbH Ravensburg. Über die Jahre entwickelte der Gründer Verpackungen für medizinische Produkte. 1983 eröffnete Vetter die erste ausländische Tochterfirma in Pennsylvania. Ein großer Meilenstein war das Jahr 1988, als das Vetter-Werk in Ravensburg von der US-amerikanischen Food and Drug Administration (FDA) die Zulassung für den US-Markt bekam.

Bereits ein Jahr zuvor begann sich in Persona Udo J. Vetter die zweite Unternehmergeneration Führungspositionen im Unternehmen zu widmen. Der Nachfolger studierte Klinische Pharmazie an der Universität von Washington in Seattle. Zwischen 1987 und 2008 widmete sich der Sohn des Gründers der operativen Leitung des Familienunternehmens. Danach zog sich Udo Vetter in den Beirat zurück und ist bis heute dessen Vorsitzender. Neben seinen Tätigkeiten im eigenen Unternehmen und zwei Mandaten als Aufsichtsrat war Udo Vetter bis 2018 Hochschulratsvorsitzender der Hochschule Albstadt-Sigmaringen und bekam dort den Titel des Ehrensenators verliehen.

Apropos nach vorne bringen: Sie sind seit 2019 Präsident der European Family Businesses (EFB). Wo sehen Sie Stolpersteine, die den Fortschritt von Familienunternehmen behindern?

Die Erbschaftsteuer ist und bleibt natürlich ein großes Thema. Wir müssen darauf schauen, wie die EU dazu steht, schon versteuertes Geld wieder zu versteuern. Der Übergang einer Unternehmung auf die nächste Generation muss gewährleistet sein, ohne dass das Kapital, das die Familienunternehmer ja wieder ins Unternehmen stecken wollen, verschwindet. Zudem setzen wir uns dafür ein, dass europaweit Standards umgesetzt werden, damit sich Großunternehmen von kleinen und mittleren Unternehmen unterscheiden.

Haben Sie Beispiele dafür?

Eine Debatte, die geführt werden muss, ist der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdkapital. Eigenkapital kann nicht verzinst werden, aber beim Fremdkapital ist das möglich. Daraus ergibt sich ein völlig falscher Ansatz. Der Schluss, den man daraus zieht, lautet: Soll ich jetzt mein Unternehmen komplett auf Fremdkapital ausrichten, weil Eigenkapital nicht lohnt? Andererseits ist Eigenkapital für die Robustheit der Unternehmung sehr notwendig und deshalb sollte es steuerrechtlich so privilegiert sein wie Fremdkapital. Dies wäre ein fairer Beitrag für die Unternehmensfinanzierung. Die EU hat Vorschläge dazu gemacht, die in Zukunft in unser nationales Steuerrecht eingearbeitet werden müssen.

Eine andere Sache ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung, die von Konzernen gefordert wird. Das ist auch sinnvoll, aber Mittelstands- und Familienunternehmen müssen diese Nachhaltigkeitsberichte im gleichen Umfang leisten wie Konzerne. Ich möchte das nicht falsch verstanden wissen, es ist sicherlich hilfreich, sich mit Nachhaltigkeitsthemen zu beschäftigen. Aber wie soll ein Unternehmen, das 1.000 Mitarbeitende hat, einen so umfangreichen Report abliefern, wie das ein Konzern tut, der dafür gar eine eigene Abteilung aufgebaut hat?

Wo sehen Sie Unterschiede zwischen deutschen Familienunternehmen und Familienunternehmen aus anderen europäischen Ländern?

Es gibt eine starke Nuancierung, aber grundsätzlich sind die typischen Dinge, die Familienunternehmen auszeichnen, gleich – gelebte Werte, generationenübergreifende Ansätze, eine starke regionale Verantwortung. Wie sich das im jeweiligen Land entwickelt, ist weniger von EU-Richtlinien abhängig, sondern von der jeweiligen Landespolitik. In Frankreich haben wir seit 30 Jahren eine extrem hohe Erbschaftsteuer. Deswegen haben sich viele traditionelle Familienunternehmen beispielsweise aus dem Weinanbau – logischerweise, aber absurd – in AGs verwandelt. Einen ähnlichen Trend kann man auch in England erkennen, das ich gedanklich immer noch zu Europa zähle. Schauen Sie sich an, wie viele Landsitze in Museen umgewandelt worden sind, weil sie sonst nicht an die nächste Generation hätten übergeben werden können. In Spanien und Italien sowie den Benelux-Staaten – vor allem in den Niederlanden – sieht es hingegen ähnlich aus wie bei uns in Deutschland.

Sie haben in den USA gelebt, studiert und gearbeitet. Wie sieht da der Vergleich aus?

Ich sehe in Deutschland eine Amerikanisierung des Erbrechts. Die Amerikaner haben keinen Mittelstand. Da muss man beim Generationenübergang mit 70 Prozent Erbschaftsteuer planen. So entstehen keine Unternehmerdynastien. Auf der anderen Seite hat man in den USA selbst bei höchstem Einkommen und sehr konservativer Gestaltung zu Lebzeiten nie mehr als 30 Prozent Steuern. Bei uns in Deutschland gibt es eine Vergesellschaftung und eine Sozialisierung der Güter. Das ist ein Trend, weil man von Unternehmen erwartet, dass sie sich für die Gesellschaft einsetzen sollen und das auffangen – beispielsweise bei den Renten –, was der Staat nicht mehr leisten kann. Und das ist in den vergangenen Jahren immer mehr geworden, denn wir haben in Deutschland eine politische Sichtweise, die sich Mitte-links orientiert. Wenn wir heute, um zu vererben, geneigt sind, ins Stiftungsrecht zu gehen, um Verantwortung für Unternehmen noch einigermaßen in der Familie zu halten, dann sehen wir den Mittelstand in großer Gefahr. Währenddessen fokussiert sich die Regierung auf Start-ups und denkt meines Erachtens zu wenig daran, etablierte Unternehmen zu stärken.

Von der anderen Seite betrachtet, wo sehen Sie bei Familienunternehmen Nachholbedarf, um zukunftsfähig zu bleiben?

Die große Stärke der deutschen Familienunternehmen ist, dass man nicht nur in Dekaden denkt, sondern dass man sich zudem auf seine regionale Stärke bezieht. Aus Regionalität kommt Loyalität der Mitarbeitenden, vor allem in Krisenzeiten kann man aus einer regionalen, lokalen Position enorm viel Positives schöpfen. Darauf muss man sich besinnen. Zudem muss man die anderen Stakeholder bestärken und darauf hinweisen, dass die Welt nicht so schlecht ist, wie sie oft dargestellt wird. Die positive Haltung, der Glaube an sich selbst und die neuen unternehmerischen Ideen, das ist die Essenz der Familienunternehmen. Damit kann man auch die NextGen begeistern, denn der Mittelstand ist und bleibt so wertvoll.

Ist die NextGen denn aus Ihrer Sicht noch interessiert am Mittelstand? Nachfolgeprobleme hat Deutschland ja laut jeder Studie, die sich in den vergangenen Jahren nur annährend mit Wirtschaft beschäftigt.

Die kommende Generation ist schon daran interessiert, Verantwortung zu übernehmen. Aber das wird bei ihnen anders aussehen als bei uns, also meiner Generation. Das hat auch damit zu tun, wie sich die Familienunternehmen in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten entwickelt haben. Die meisten stehen auf stabilen Beinen. Die Gebilde sind darauf ausgelegt gewesen, dass meine Generation sie übernehmen konnte, und wir haben sie zumeist internationalisiert und vergrößert – mit Blick darauf, dass man eben nicht allein an der Spitze ist als Einzelunternehmer. In zehn Jahren wird das aber nicht mehr unsere Welt sein, sage ich den Geschäftsführern aus meiner Generation. Da ist es doch völlig normal, dass die NextGen eine Zukunft entwickelt, die zum Zeitgeist ihrer Generation passt. Und man darf nicht vergessen, dass es zu gegebener Zeit auch eine wichtige Aufgabe des Unternehmers ist, den eigenen Abgang vorzubereiten. Vielleicht ist die NextGen in dieser Transformation nicht daran interessiert, operative Tätigkeiten in der Geschäftsführung anzugehen. Aber die Ehrfurcht und der Respekt gegenüber dem, was durch vorherige Generationen geschaffen wurde, ist meiner Meinung nach auch bei den heutigen NextGens vorhanden – wie das bei meiner Generation ebenfalls der Fall war.

Viele NextGens fühlen sich aber unwohl mit dem Konzept des Erbens und dem damit verbundenen Wohlstand und dem Neid aus der Gesellschaft. Verliert die Gesellschaft das Gefühl, wie wichtig Familienunternehmen und Unternehmertum sind?

Es steht mir nicht zu, eine generelle Meinung dazu abzugeben. Ich denke aber – so viel möchte ich sagen –, es gibt zwei Standpunkte, die man hier betrachten sollte. Zum einen gibt es den Mut zum unternehmerischen Risiko. Der sollte belohnt werden und darf sich auch materiell ausschlagen. Egal welche unternehmerische Leistung das nun sein mag – investieren, gründen oder was auch immer –, die Entlohnung für das eingegangene Risiko hat man sich meiner Ansicht nach verdient. Ich denke auch nicht, dass der gesellschaftliche Pranger solche Menschen beziehungsweise Unternehmer an sich trifft, wenn diese Erfolg haben. Ich denke, dass es wirklich – und das ist der andere Standpunkt – die Wut und negative Gefühle gegenüber „den Reichen“ gibt, die nur geerbt haben und das, was sie erben, verbrauchen, ohne dass sie es selbst verdient hätten. Das greift aber auch zu kurz. Denn seien wir mal ehrlich: Wenn so jemand ein Auto kauft, das Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens hergestellt haben, dann ist das gut. Geld in Umlauf bringen ist doch etwas Positives, oder nicht? Wenn man auf seinem Erbe sitzt und nichts ausgibt, dann wird man auch kritisiert, weil man nichts aus dem Erbe macht. Man kann es nicht allen recht machen. Am besten eignet es sich meiner Ansicht nach, den Neid als Antrieb zu verstehen.

Dieser Logik folgend: Wäre es dann nicht am besten, wenn das Geld im Binnenmarkt bleibt und nicht um den Globus wandert? Viele Unternehmen kehren ja in gewisser Art und Weise nach Europa zurück.

Ich denke, man sollte zweigleisig fahren. Bleiben wir beim Auto als Beispiel: Wenn ich einen normalen VW Golf kaufen möchte, dann muss der nicht unbedingt in Deutschland produziert sein. Wenn ich aber an einem Auto interessiert bin, das über allerlei Extras verfügt, dann wird das Attribut „Made in Germany“ das Auto aufwerten. Und da lohnt es sich auch, in Deutschland zu sein. Es gibt aktuell den Trend, Dinge wieder in Europa zu produzieren, um Lieferprobleme zu unterlaufen. Man muss sich aber breiter aufstellen. Wieso sollte man im Umkehrschluss alles in Asien abbauen? Eine Mischkalkulation muss die Antwort sein.

Das sagen Sie natürlich als Beiratsvorsitzender eines Unternehmens, das sich in Ihrer operativen Zeit zu einem Unternehmen mit einem Exportanteil von 95 Prozent entwickelt hat.

Klar muss man solche Aussagen branchenspezifisch erörtern. Wir arbeiten im medizinischen Sektor mit Unternehmen zusammen, deren Produkte weltweit zugelassen sind. Eine lediglich lokale Zulassung – beispielsweise eines Impfstoffs – ist nicht wirtschaftlich. In der Pharma- und Biotech-Branche agieren in der Regel die Unternehmen besser, die in internationalen Märkten tätig sind. In Relation zu unseren Kunden sind wir mit 5.700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem Umsatz von 840 Millionen Euro sogar relativ klein. Aber – und das ist die Quintessenz, die über unsere Branche hinaus geht und universell gültig ist – Hidden Champions mit einer guten USP, wie wir und viele andere deutsche Unternehmen sie haben, geraten nicht aus der Mode. Wenn wir es in Deutschland schaffen, weiterhin im Vergleich zum Wettbewerb nicht austauschbar zu sein, und das mit guter Qualität verheiraten, dann bleiben wir eine Wirtschaftsmacht.

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