Die Restrukturierung bei BILSTEIN und Seidensticker

Über die Herausforderungen, die seinem Geschäftsmodell in Zukunft blühen, machte sich Marc T. Oehler schon vor der Pandemie keine Illusionen. Aber eine Restrukturierung war nie geplant. Seit 2007 ist der 50-Jährige Vorsitzender der Geschäftsführung und persönlich haftender Gesellschafter der BILSTEIN GROUP im nordrhein-westfälischen Hagen-Hohenlimburg. Der Stahlverarbeiter liefert seit der Gründung 1911 kaltgewalzten Bandstahl in diverse Branchen. Rund 70 Prozent ihres Geschäfts macht die Unternehmensgruppe mit weltweit 1.400 Mitarbeitern mit der Automobilzulieferindustrie, davon fällt ein wesentlicher Teil in den Bereich des klassischen Antriebsstrangs – also in ein Einsatzgebiet, das mit dem Fortschreiten der Elektromobilität unweigerlich an Bedeutung verlieren wird. Schon seit 2018 erlebt das Familienunternehmen deutliche Rückgänge in der europäischen Automobilproduktion.

Das allein hätte Oehler nicht verzagen lassen. „Wir arbeiten seit Jahren in Kooperationen und auch in eigener Regie daran, zukünftige Chancen im Bereich E-Mobilität zu nutzen“, sagt Oehler. Auch große Investitionen, die BILSTEIN zukunftsfähiger machen und neue Märkte erschließen sollen, hat das Unternehmen nicht gescheut. So wurde im September 2017 ein neues Kaltwalzwerk in den Vereinigten Staaten eröffnet und gruppenweit SAP eingeführt. 2020 wurde am Stammsitz in Hagen mit der Inbetriebnahme eines hochmodernen, vollautomatisierten Walzgerüstes noch ein weiteres großes Investitionsvorhaben abgeschossen.

Restrukturierung in der Pandemie: Eine neue Dimension von Krise

Dann kam die Pandemie und mit ihr ein Einbruch von 35 Prozent in den ersten zwei Quartalen 2020. „Seit 2018 hatten wir Mengeneinbrüche im Automobilbereich, aber 2020 war eine ganz andere Dimension“, resümiert Oehler. „Neben der Durchführung von Kostensenkungsmaßnahmen mussten wir auch unsere Strukturen mit Blick auf unsere zukünftige Aufstellung hinterfragen.“ Im Sommer 2020 stimmte der Gesellschafterkreis, der aktuell neben Oehler aus fünf weiteren Familienmitgliedern besteht, tiefgreifenden Maßnahmen der Restrukturierung zu. Dazu gehörten vor allem die Umorganisation und Verschlankung des Verwaltungsbereichs quer durch alle Abteilungen und damit der Abbau von 240 Stellen der damals rund 1.600 Arbeitsplätze.

Solche Entscheidungen trifft kein Gesellschafter gern. Zugleich sind die Verfassung und die Zusammenarbeit der Gesellschafterfamilie wichtige Elemente für die Resilienz von Familienunternehmen im Angesicht einer Krise. „Wir definieren Resilienz als Widerstandsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit“, sagt Konrad Fröhlich, Senior Berater bei Struktur Management Partner. „Landläufig guckt man immer auf die Liquidität und die Unternehmensergebnisse. Bei Familienunternehmen muss aber auch der Verbund aus Gesellschafterfamilie und Unternehmen funktionieren.“ Dazu gehöre ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell ebenso wie zum Beispiel ein geeignetes Reporting in Richtung Familie – und auch eine von finanziellen Zuflüssen aus dem Unternehmen unabhängige familiäre Finanzierungsstruktur. Denn neben der Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitern kann es für Gesellschafter in Krisen auch zu ganz persönlichen Einschränkungen kommen, etwa bei der Frage, in welcher Höhe – oder ob überhaupt – das Unternehmen angesichts der Krise noch Ausschüttungen an die Gesellschafter leisten kann. Das ist einer der Gründe, weshalb Fröhlich Familienunternehmen grundsätzlich zu einer klaren „Gewaltenteilung“ rät. „Gerade in Krisensituationen macht es Sinn, den Einfluss der Eigentümer auf das Unternehmen zu institutionalisieren.“ Sprich: einen unabhängig und heterogen besetzten Beirat einzusetzen.

Bei BILSTEIN ist Marc T. Oehler als CEO und persönlich haftender Gesellschafter das Bindeglied zwischen der Unternehmensleitung und dem in drei Stämmen organisierten Gesellschafterkreis. „Natürlich haben wir eine formelle Gesellschafterversammlung, aber daneben auch viel informellen Austausch, verstärkt per Videocall beziehungsweise per E-Mail.“ Zu den Fragen der Restrukturierung habe es keine großen Entscheidungsschleifen gegeben, sagt Oehler. Eine komplizierte Governance-Struktur brauche es dafür nicht. „Die Grundlagen unserer Zusammenarbeit sind von Beginn an in den Gesellschafterverträgen festgeschrieben.“ Eine hohe Disziplin im Gesellschafterkreis habe es BILSTEIN in der Vergangenheit ermöglicht, Investitionen nahezu vollständig aus eigenen Mitteln zu finanzieren. Mit Blick auf die Willensbildung auf Gesellschafterebene hat Oehler neben der sehr transparenten Kommunikation auch den besonderen Charakter der Covid-19-Pandemie als hilfreich erfahren. „Durch die alles umfassende gesellschaftliche Tragweite der Pandemie war auf Seiten der Gesellschafter ein ganz anderes Verständnis für notwendige Maßnahmen da“, sagt er. „Das wäre in einer Situation, die nur unsere Branche oder unser Unternehmen betrifft, vielleicht anders gewesen.“

Bei Seidensticker ist der Aufschwung abgeblasen

Die Pandemie ist eine Krise wie keine andere – das hat auch Gerd Oliver Seidensticker in den vergangenen Monaten wiederholt festgestellt. Der 55-Jährige ist Geschäftsführender Gesellschafter der Seidensticker-Gruppe aus Bielefeld mit rund 2.500 Mitarbeitern und rund 140 Millionen Euro Umsatz im Jahr 2019/20. Seit 2004 leitet er das Unternehmen mit seinem Cousin Frank Seidensticker (58), im Jahr 2014 kam die externe Geschäftsführerin Dr. Silvia Bentzinger hinzu. Seit Anfang 2020 obliegen den beiden Geschäftsführenden Gesellschaftern nach eigenen Angaben die strategische Führung sowie der Aufbau der Bereiche Marke und Private Label; Bentzinger verantwortet mit zwei weiteren Fremdmanagern die operative Leitung der Gruppe.

Auch Seidensticker ist von strukturellen Veränderungen der eigenen Branche betroffen: Das Wanken der großen Warenhäuser, der Aufschwung des E-Commerce, aber auch der zunehmende Kundenwunsch nach nachhaltiger Produktion zwingen auch traditionsreiche Marken wie den 1919 gegründeten Bekleidungshersteller zum Umdenken. Dafür hatten die Gesellschafter der dritten Generation die Grundlagen geschaffen. „Wir sind seit anderthalb Jahrzehnten im Veränderungsmodus“, sagt Gerd Oliver Seidensticker. Unter anderem meint er damit: den Wandel vom Handelsunternehmen zum Produzenten inklusive des Aufbaus von vier eigenen Werken in Asien seit 2007, die Investition in eigene Läden und Online-Kanäle und nicht zuletzt die Einstellung von insgesamt 14 Marken zugunsten der Konzentration auf das Geschäft mit der Marke „Seidensticker“ sowie das Private-Label-Geschäft.

Auch bei der Finanzierung des Familienunternehmens gab es in den vergangenen Jahren viel Bewegung. 2010 hatte Seidensticker an der Börse Düsseldorf eine Anleihe im Wert von 30 Millionen Euro gezeichnet. „Die Refinanzierung war für uns ein erster großer Kraftakt“, so Gerd Oliver Seidensticker. „Als wir das gerade gestemmt hatten, mit den üblichen Mitteln aus Inhaberfamilie, Bankenfinanzierung und so weiter, kam der Wegfall der Camel-Active-Lizenz.“ Nachdem Seidensticker zuvor rund 20 Jahre erfolgreich unter dem Label produzieren durfte, wurde die Lizenz 2018 neu ausgeschrieben – zu Konditionen, die für das Familienunternehmen zu riskant gewesen wären. „Wir mussten irgendwann aufhören, weiter mitzubieten“, sagt Seidensticker. „Es war klar: Wir werden die Lizenz verlieren und damit über Nacht auch 25 Prozent des Umsatzes.“ Im Februar 2019 gab die Geschäftsführung bekannt, im Zuge einer Restrukturierung unter anderem 120 Arbeitsplätze in der Unternehmenszentrale abzubauen und die bisher im eigenen Haus befindliche Logistik komplett auszulagern.

Zuerst sah es danach auch, als würde das Maßnahmenpaket durchaus Erfolge bringen. „Die Marke Seidensticker ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gewachsen“, sagt Silvia Bentzinger. Vor Corona habe das Unternehmen zuletzt ein hohes zweistelliges Wachstum verzeichnet. „Laut der Planung würden wir jetzt in einem guten Jahr sitzen“, ergänzt Gerd Oliver Seidensticker. Durch die Pandemie, besonders durch den Lockdown im Einzelhandel ab März 2020, wurden die Bemühungen jedoch empfindlich zurückgeworfen. 70 Prozent des Umsatzes machte Seidensticker zu diesem Zeitpunkt im stationären Handel, entsprechend hoch war der Ausfall während des Lockdowns.

Dass die Pandemie Seidensticker ausgerechnet in einer Phase der Restrukturierung trifft, ist wirtschaftlich problematisch, hat aber auch einen Vorteil: Die Gesellschafter, zu denen neben den Cousins Gerd Oliver und Frank Seidensticker auch Franks Schwester Nicole Seidensticker-Delius gehört, haben bereits Erfahrung mit dem Krisenmodus und nehmen schnell Tempo auf. Nach „blutstoppenden Maßnahmen“, wie sie Bentzinger bezeichnet, wie Kurzarbeit und Überbrückungshilfen liegt das Augenmerk auf der weiteren Stärkung der E-Commerce-Kanäle sowie der kompletten Umstellung des Sortiments.

„Als Anbieter von Businesshemden waren wir zu Beginn der Pandemie total weg vom Fester“, sagt Gerd Oliver Seidensticker. Er hat die Wertschöpfungskette im Blick und auch lang den Standort der Firma in Hongkong geleitet. Im Frühjahr 2020 koordiniert er gemeinsam mit seinem Cousin innerhalb von zwei Wochen die Umstellung der Produktion in Asien auf Stoffmasken und arbeitet an Themen wie der radikalen Verkürzung der Time-to-Market-Zeiten: „Das ist für uns wichtig, weil Kapital im Handel per se gering ist.“ Angesichts der veränderten Tragegewohnheiten stellt Seidensticker in der Folge einen Teil der Produktion auf Freizeitbekleidung um – ein Kurs, der von den Kunden gut angenommen wird. 2021 fällt die Entscheidung, wieder selbst Nachtwäsche zu produzieren – bisher war Schiesser hierfür Lizenzpartner – und in das Tagwäsche-Segment einzusteigen. Strategisch sei das ganz im Sinne der ursprünglichen Restrukturierung: konzentriert auf die eigene Marke und das Private-Label-Geschäft, stellt Seidensticker fest.

Dass die Krise ihn und seinen Cousin zurück ins operative Geschäft zwang, wie es in den Medien zum Teil hieß, würde Gerd Oliver Seidensticker so nicht unterschreiben. Tatsächlich waren die beiden nie offiziell aus der Geschäftsführung ausgeschieden. Es gebe klare Zuständigkeiten und Absprachen, aber auch eine gute Zusammenarbeit mit dem operativen dreiköpfigen Leitungsteam um Silvia Bentzinger, die Büros lägen nebeneinander auf einem Flur.

Auch die Kommunikation der drei Gesellschafter sei schnell, die Entscheidungsfindung pragmatisch, persönliche Erwartungen würden in den Hintergrund treten. „Dass Anteilseigner sich nach guten Jahren bei den Ausschüttungen nicht beschränken wollen, war bei uns kein Thema. Wir haben uns in der Vergangenheit schon sehr beschnitten“, so Gerd Oliver Seidensticker. Die Durchdringung von Familie und Unternehmen empfindet er eher als Vorteil, ein zwischengeschaltetes Gremium wurde nie institutionalisiert: „Wir brauchen nicht jedes Vierteljahr ein hartes Beiratsgremium.“

In der Restrukturierung gilt: das Wir und das Ziel

Der Schock der Krise kann im Gesellschafterkreis Zusammenhalt und Fokus bewirken, dafür kennt Konrad Fröhlich viele Beispiele. Um diese Erfahrungen im Sinne einer resilienteren Aufstellung des Familienunternehmen nutzbar zu machen, empfiehlt er: „Krisenerfahrungen müssen ausgewertet werden.“ Die Erfahrungen müssten langfristig auf die Aufstellung und das Selbstverständnis der Familie im Verbund mit dem Unternehmen übertragen werden, auch und gerade wenn das verbindende Element der Dividende womöglich auf absehbare Zeit wegfalle. „Die Frage ist: Wie können wir uns organisieren, damit die notwendigen Veränderungen funktionieren können?“ Darüber in der Familie Klarheit zu haben sei gerade mit Blick auf Folgegenerationen wichtig, die die persönliche Erfahrung der Krise womöglich nicht gemacht haben.

Bei Seidensticker scheint ein solcher Prozess – bewusst oder unbewusst – schon einmal stattgefunden zu haben. Dass die drei Gesellschafter der dritten Generation heute eng zusammenhalten, lässt sich womöglich auch damit begründen, dass die Firma bereits bei ihrem Einstieg und vor der Restrukturierung schwere Zeiten durchlebte. Man habe die Patzer der Vergangenheit schon vor Jahren erkannt, sagte Frank Seidensticker Anfang 2020 der F.A.Z. Mit den Erfahrungen von heute sagt Gerd Oliver Seidensticker: „Krisenerfahrung ist ein fast bilanzierbares Asset.“ Glück für ihn, denn mit der vierten Welle der Pandemie steht erneut eine Phase der Unsicherheit bevor.

Marc T. Oehler ist sich derweil sicher, dass Situationen wie die Wirtschaftskrise 2008 und die Corona-Pandemie zwar nicht unmittelbar vergleichbar seien. Dennoch sieht er die Erfahrung, dass er das Familienunternehmen bereits 2008 als CEO durch eine – wenn auch kürzere und weniger dramatische – Krise steuern musste, für seine persönliche Resilienz als Vorteil. „In so einer Phase schüttelt man sich, schaut, wo die Stärken liegen, macht seine Hausaufgaben, und dann guckt man wieder nach vorn und baut auf den Stärken auf, die man hat.“ Vorausgesetzt, Geschick und Glück spielen mit und man ist vorher nicht pleitegegangen.